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10月，继包括戴尔、东芝、联想、富士通等著名公司陆续召回笔记本电池并将其归咎于索尼公司之后，索尼公司终于对外宣布，计划大规模召回它自己的电池。而如此大规模的召回，预计将使索尼今年的净利润削减一半。更糟糕的是，此消息一出，索尼面临着失去厂商和消费者信任的危险。
此外，还有博士伦护理液导致角膜炎风波，乐百事抽查不合格，旺氏
蜂蜜果冻不合格，丰田锐志漏油事件，黄光裕受调查风波波及国美，IBM卷入张恩照受贿案的丑闻，等等。
2006年，对这些企业而言，是不平凡的一年，它们不再是冷眼观战的座上看客，而无可选择地被置于舞台的中央，成为事件的主体，成为别人剖析评论的对象。
无论哪一年，危机永远存在，事件风波永远不断，然为何前车之鉴，竟不能成为后事之师？
金科玉律失效
商场风云变幻莫测，危机永远无处不在，谁也不知道，一个不小心，某个记者的报道，某个什么调查报告，甚至是某个消费者的无意发现，将会使久负盛名的企业深陷舆论漩涡，难以自拔。于是，危机管理，成为企业的必修课。但毫无疑问，目前危机管理的方法多是舶来品，外国的教案、西方专家的金口玉言被奉为经典。
这样的经典被无数企业高层熟读于口，烂记于心，然当危机猝然来临，又有多少能够应对自如，从容过关，从而成就新的经典？
答案令人悲观。同样的情况，类似的处理，得出完全相异的效果，原因何在？
危机管理的最高目标是降低风险、化解风险。不管最后结果如何，站在两大可乐巨头的立场上顽强与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了当地消费者的信任度，而且失去众多市场份额。
事件初期，两家可乐公司采取的策略与程序是调查事件确立态度，这相当于沿用了西方风险管理教科书的条条框框。即先花费漫长的时间去检测、调查产品的含量是否超标，这在西方应该是无可厚非的，但放在印度，就忽略了印度的国情。
可口可乐和百事可乐希望这场危机能在调查事件后再给消费者一个说法，希望被当地消费者淡忘或者淡化，因此采取缄默政策。
印度公关专家塞特说：“在美国和其他西方国家，沉默是保持尊严的一种方法。但在这里，人们都把沉默视为有罪。你必须卷起袖子，上街抗争。可口可乐和百事可乐不了解这一点。”
有一个细节值得关注，政府卫生部门还未对软饮料中杀虫剂含量进行调查，媒体报道一出印度境内便群情激愤（在媒体的巨大影响力、崇高话语权与非理性问题上，与中国的环境颇有相似之处）。在印度北方邦瓦拉纳西，非政府组织人民通讯社9月3日组织了抗议示威。事态向扩大化发展，大部分地区处于停止销售的局面。
综上所述，两大可乐巨头如果在第一时间发出声明，对消费者产生的疑虑和不安表示歉意，然后再着手调查软饮料中杀虫剂含量，就完全不至于激化矛盾，到了难以收拾的程度。撇开非市场因素，某种意义上，可乐巨头先着手调查软饮料中杀虫剂含量，对消费者的疑虑保持沉默是导致危机管理失败的直接原因。
而根本原因则在于，文化和环境的差异没有被纳入综合的考虑。西方的管理，无论多么经典、多么百试不爽，也不可能照搬到东方世界，毕竟全球化尚未使东西方文化完全趋同，本土有自己的国情。危机管理在世界范围内并不存在一个统一的标准，危机发生地的基本情况永远是应对措施中最重要的一环。中国式危机管理与外国危机管理有质的区别：
外国的危机管理更多的可以称得上理性，而在中国则是情绪化的，原因可能是多方面的，诸如媒体有崇高的话语权、垄断的话语权、狭窄的报道线路与空间；消费者非理性，缺乏自主判断的能力；地方风俗习惯的迥然不同，导致金科玉律失效。
话说回来，导致金科玉律诞生的时候，专家讲话的时候，还不是今天的网络无所不在、无所不能的时代。所以，产生金科玉律的环境变了，其定律失效也就不奇怪了！
危机处理——系统工程
诚然，危机处理需要及时而有针对性的措施，但不是一个头痛医头脚痛医脚的简单问题，而是一个绝对的系统工程，虽然在这个系统中可能因具体情况而对某个方面有所侧重（当然这也是必须的）。
从横向上，危机处理包括与政府部门、媒体、消费者相处调和的三位一体的内容；在纵向上，则包括危机前的预警、危机时的应对，以及危机过后的回顾总结等一系列的过程。以下拟对前者略作分析。
在芬达、美年达等软饮料致癌消息公布后，虽然两大可乐巨头迅速作出了回应，但这样的自我辩解显然并不足以令其消除危机，倒是随后中国饮料协会、国家质检总局的声明却成为真正的转折点：它们通过检测声称苯含量在安全范围内，不会对人体健康造成威胁。由此，警报信号得以解除。
如果说这是与政府部门沟通的正面教材的话，那么严介和的倒掉，则是与媒体关系的负面教材。面对南京中院对严介和起诉一事，我们不但没有看到太平洋建设集团或者严介和本人对公众及时澄清，也没有看到公司在准备积极的策略性回应，以致直到“九家银行逼债”之言蜂起，公司才不紧不慢出来“辟谣”，但为时晚矣。
严后来探讨太平洋建设的危机处理能力时，提到自从他辞去太平洋建设集团的董事局主席职位后，公司与媒体的沟通渠道基本只剩下他自己的一部手机。他的失败，败于与媒体的周旋上，归根结底，败于自身。
请注意，无论是诚信问题，还是其他严重的品牌危机，积累久了，其危害性不亚于产品质量危机！
而SK…II，虽然在整个应对过程中它是过于的消极被动，但它的致命伤却在于消费者关系，一味的辩解，为消费者退货设置障碍……虽然仅仅不到两个月，SK…II恢复了在华销售，但是否意味着宝洁又重新拿回了中国这样一个利润似乎永远取之不尽、所有商家都虎视眈眈的市场呢？是否因为这个结果是他们想象中的理所当然而就此表明危机已然远去了呢？
以上三者，或成功或失败，但它们的经历并不是没有借鉴意义的，我们不难得出一个结论：对于危机处理这一系统工程，政府部门、媒体、消费者是有机联系的整体，任何旨在以一个突破口为目标的单方面的措施，想要收获全面的成功，是不现实的。
瓶颈如何在来年打破
既然每年都不可避免地出现数不胜数的危机事件，既然事件的出现无法预测、难以预防，那么任何祈求灾难不要降临在自己身上的幻想无疑都是不现实的。既然无可选择，既然没法逃避，与其退缩祈福，不如勇而面对，为这样时刻的到来提前作好准备。
在今天的中国，阻碍危机管理市场咨询的是观念：企业在前期鲜有投入，甚至不愿投入。站在企业的角度，如同一个常人，在身体无恙的时候是不愿意掏腰包的，也想不起来去学习如何应对。
而企业一旦遇到危机，临时请来的顾问对信息掌握不全面，对企业情况不了解，对问题解决就会非常棘手，对企业来说加大了风险。并且，在危机发生后，企业与顾问双方之间缺乏信任与了解，往往需要花费时间来回讨论合同价格、合作方式等问题，这是在严重浪费企业的生命，是在浪费危机处理的最佳时间。
生于忧患，死于安乐。企业应做的，就是前期投入，在预警时就开始合作。否则，面对危机时常常手忙脚乱！
第十三章 国外危机应对案例参考（1）
案例1：1993年百事可乐“注射器骗局事件”危机公关背景：1993年6月10日西雅图一家电视台报道说当地一对夫妇在一罐百事可乐里发现了一支注射器。第二天，临近地区的一位妇女也声称在一罐无糖百事可乐中发现了一支皮下注射器的针头。很快，这两起百事可乐事件经由美联社开始在全国范围内广泛报道，引起极大震撼。
美国FDA因此发布了一个地区性提议，呼吁消费者先把百事可乐倒到玻璃瓶里再喝。公众和司法部门的集中监督，百事可乐中可能含有有毒注射器的可怕形象，以及整个事件可能对7月4日假日销售高峰的影响，使百事可乐公司的商标和声誉受到了前所未有的挑战。由于生产厂家没能为这一系列奇怪事件提供合理的解释，食品发展协会提议“无收回过程”。但是媒体对这一提议感到陌生，他们坚持报道“受害者”的申述，并要求百事可乐公司作出解释。
企业应对：百事可乐公司迅速成立一支危机管理小组，由总裁兼CEO Craig Weatherup直接领导。但公司在评估两起事件之间的关联度、全面检查西雅图工厂的同时，在公众面前却坚持自己的无辜立场。百事公司处理问题的这种态度和处理手法遭到众多危机专家的指责。一位传播领域的教授甚至警告说：“他们太低估谣言之间相互作用的潜在破坏力了！”
6月13日，FDA局长David A。 Kessler警告华盛顿、俄勒冈、阿拉斯加、夏威夷以及关岛地区的消费者要“仔细检查无糖百事可乐罐是否有破坏痕迹，并将饮料倒入杯子后再饮用。”
随着各方批评的加剧以及同类案件的增加，百事可乐公司依然坚持自己的立场。尽管有评论家不断催促该公司召回所有产品，公司仍然坚持他们的灌装技术绝对安全可靠。公司向消费者保证，“我们有99％的把握，确信任何人都不可能打开饮料罐，然后再完好无损地重新封装好。”此外，因为“那两起事件并没有对当事人和大众的健康造成任何损害”，公司促请它的灌装厂商和总经理不�