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我想起了日本京瓷公司创始人稻盛和夫的话：“我判断事情的基础是‘常理原则’。”
一个企业创造价值的基本逻辑不就是一种人所共知的常理吗？也许有些感情用事，当我听到别人向我讲解无法用常理解释的“高超”的经济行为时，总是感到很不舒服，甚至有些难过，似乎违背了那些常理，好像伤害了我的心灵，这也是我的局限。
臧云鹏
2004年6月31日
序言一：企业家们何去何从（1）
李德林
作者：李德林
著名并购专家 王巍
德隆的困境算是国内企业圈中预期已久却又仓促面对的突发事变了。媒体界自然颇多兴奋，企业界则顾左右而言它，许多平日高谈阔论的咨询界朋友们却在如此彰显身手的题目上成了沉默的一族。德隆的神秘、乖张、庞杂显然是需要相当的视野和洞察能力来把握的，它近年来高调炫示的战略目标、思维理念、操作手法和整合平台，的确是这一代中国本土企业
家所能达到甚至所能想像的顶峰，特别是德隆居然有能力将几乎所有活跃在中国的全球咨询公司的专家们，统统拉入瓮中为其鸣锣开道或摇旗呐喊。然而，两三个月的功夫，风水倒转，德隆外临冰霜，内失方寸。以重组他人为己任的德隆也面临各方神圣的指点了。许多原本八竿子打不到的人也跃跃欲试，看来死马的确可以胡医，至少满足了曾经自叹不如甘居下风人士的精神优越感。是的，现在几乎所有的鸡都可以飞到鹰的头上了。
正当我想就德隆的事情写点东西直抒胸臆的当口，一部由《证券市场周刊》记者李德林跟踪德隆3年之久，花了3个多月写出的书稿《德隆内幕——挑战金融和实业的均衡极限》送到了我的案头。这部书稿是目前为止第一部最为全面也最为准确地对德隆这个庞然大物进行全景式描述的作品。
书中观点与我的观点各有侧重，但可以肯定的是，德隆的理想和实践具有相当强的案例价值。
英雄不论出身，所有伟大的企业都是发轫于卑微。不过，刻骨铭心地回味创业历史往往固化了企业思维和经营战略的自我定位，使得德隆文化远没有做到平和从容。恰如暴发的大款们坚定地要求消费并拥有贵族的品牌一样，德隆所有超前的理念如产业整合、战略投资、价值链、全球接轨等等，看上去更多是在“教化”或“威胁”传媒和业界同行，亲身操作起来每每有“初学捻针如舞棒”的味道，算起来还是当年炒股票更为成功些。
当然，德隆也有非常出色的管理团队和全球顾问们的支持，但在中国相对初级的产业环境和企业状态下，无论德隆领袖们如何有悲壮的英雄情结，在业界看来不过是自娱自乐的表演。十几年下来，德隆毕竟拥有了几百亿资产、近两百家企业，参与了十几个产业。这种构筑在资本市场上“一览众山小”的成就，大大强化了德隆创始人的自信力和使命感，他们真诚地希望通过体制改造和管理提升就可以建立企业核心竞争力，甚至是面向产业的整合能力。当德隆相当谦虚地主张“全面整合水泥、食品和机电业三个产业，同时培育流通服务业、旅游服务业和金融服务产业”时，局外人也许会将其误解为国家计划部门的阶段目标。
美国60年代时有一个叱咤风云的Litton Industries，Inc，其领袖是差一点当上福特汽车公司总裁的Thornton，十年的功夫，赤手空拳地将一个拼凑起来的壳公司，造就成为美国最有影响力的大型资本集团，甚至将控制的触角伸向希腊王国。他的起家本领就是创造一系列的新技术概念，获得广泛的金融支持，收购几十家上市公司，最后管理了几百家分布在几乎所有产业的企业。美国经济一进入紧缩，这个集团立即无法融资，债务链条绷断，顷刻灰飞湮灭。前车之鉴，德隆的国际顾问们不可能视而不见，问题是朦胧之中融资“过山车”已难以逆转地启动了。
西方成熟的市场经济是在经过横向、纵向、多元和融资等四个阶段长达1个世纪的并购浪潮后，才进入目前的所谓战略整合时代的。每个阶段的并购都改造并建立了不同的宏观经济环境和微观企业基础，企业家的观念和管理能力也大有差异。德隆立意高远，却不得不在中国这个相当初级的经济基础上四面出击。举目望去，鲜有同道，倒像是当代的唐吉珂德。
水载舟，亦覆舟。正是中国章法无度的金融体系造成了德隆的昨日，也导致了德隆的今天。德隆的暴发和维持基本上依赖两大支撑体系，即上市公司群和金融机构群，实质上就是两个金融体系的孪生体，即上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场。这两个市场是垄断的、变化莫测的、非市场的，对企业家而言也是不可理喻的。历年来，中国金融体制一向以计划管理为基础，以控制市场为原则。监管部门习惯于对企业界颐指气使，动辄撕毁合约不讲信用。时而制造重大利好消息让民间投资人收购国企上市公司为其亏损买单，为国家鼓励的产业和企业注资输血；时而以经济调整为由单方面停止贷款或改变条件釜底抽薪，使企业防不胜防陷入危机。最近，更有“不要与银行博弈”的说法，实在令业界诧异，不给企业家和投资人一个合理预期的空间，不建立真正市场化的金融体系，这个社会就永不会有信用可谈，更不可能有什么可持续的经济崛起。当一个雄心万丈的企业家将自己的理想坚定地依赖这个体系的时候，悲剧注定要发生。德隆创始人的司机居然当上了几十亿信托公司的负责人，你可以感叹德隆胸怀狭隘欺天下无人，但金融监管部门责任何在？今天德隆上市公司和金融机构所谓违规操作成为千夫所指，但长期以来便利其行的各级监管机构如何定位自己的责任？大多数我们熟悉的政府金融机构的重组都是非市场的方式处理的，如中农信、中创、海发行、南方证券等，德隆的重组可以给市场一个机会，不要给太多伦理评价、政治鉴定和行政干预，德隆的上市公司和金融机构作为重组主体有正常的企业权利进行申诉或反诉。政府应当允许德隆运用所有合法手段自救，更应当鼓励商业银行和其他金融机构为了自己的商业利益与德隆进行合法交易。这也是展示监管环境的成熟和规范。德隆的失败也许是无可避免的，但它有可能成功地让社会高度关注金融和监管环境的改进，从而使后来者获得生机。
序言一：企业家们何去何从（2）
李德林
作者：李德林
值得注意的是，20多年来，民营企业的成长与中国经济是同步的，而且是同周期的，即同进退。但目前却大有不同。入世后的两年里，我们看到了中国经济的强劲崛起和世界认可的快速增长，但民营企业群体却是反周期的后退。我们看到了托普集团、科利华集团、尊荣集团的衰败，也看到了李经纬事件、仰融事件、铁本事件等等。我们也许不应当将这些高调的强势人物的兴衰视为群体的表征，但无可否认的是，德隆这样的公司代表了相当一部分民营企业追求的境界，这也是德隆的困境吸引无数民营企业关注和希冀公正重组的原因。人们
关注，何以德隆先进的理念、管理的优势、金融界的资源，却未能建立除了番茄酱外的任何所谓产业优势？第一，多数具有产业整合潜力的资源和主力企业仍然牢牢控制在国有体系中；第二，即便开放，也是优先与国际资本合作，如能源、公用业、流通业、金融业等；第三，进入一个门槛低的产业（如水泥、建材、纺织等），民营企业能收购的大多是不良资产，必须先为国有企业（上市公司或金融机构）的亏损买单；第四，民营企业的整合手段几乎只有现金，而国有企业可以靠政策进行划拨、赠予、改制或者破产；第五，民营企业在企业重组和产业整合中孤立无援，往往面对政府政策限制和外资资本优势的夹攻；第六，经济政策的突变往往最先使脆弱的民营企业受到伤害；第七，一旦处于困境（非死境），立即成为人人喊打的靶子，纷纷划清界限，再踏上千万只脚，永世不得翻身。这仅仅是德隆的处境么？这是中国民营企业不得不面对的现实。在这样的环境下，产业整合的理想，近乎奢谈。
综观市场经济的发展史，培养一个百年老店的全球公司，需要无数同类公司作为先驱，在一无所有中拼杀出来的中国本土民营企业，必定要经历更为惨烈的牺牲，而这也许是必要的代价。南德集团倒下了，起来了一批会运作资本的企业；尊荣集团倒下了，推动了一批资本家进入产业；德隆也许会倒下去，新一代民营企业家们将何去何从呢？
序言二：少做道德判断 多做价值判断
李德林
作者：李德林
《证券市场周刊》主编 方泉
偏偏在采访德隆陷入焦灼时，传来初恋女友嫁给“死党”的消息，李德林做男人的傻气和做记者的傻气在异乡孤灯不眠的时点交汇在一起。
14岁时用钢笔戳女孩后背，戳得人家站在课堂上大声宣布要嫁给他，24岁时还是用钢笔
，“戳”德隆“戳”得刘晓雨（德隆国际战略投资有限公司的新闻发言人）到我这儿告状。这四川小子太不懂规矩，太不顾人情。当然这两“戳”都戳得他自己也隐隐作痛：女孩居然嫁给了他最好的朋友，而且这“傻冒儿”24岁时才知道；采访德隆左奔右突寝食不安“伤”别人伤自尊不说，还不得不服从“大局”暂缓发稿。他竟“傻性”不改，一口气在原来1万字采访稿的基础上，搞出了20多万字的一本书，好像就跟人家德隆过不去似的。
其实他是跟自己过不去，谈情说爱要不要有一股傻气按下不表，做记者是一定要有一些“傻气”的。“傻气”便是不太