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首先，徐伟军进行了公司内部访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。
接下来，徐伟军在市场部进行头脑风暴，尽可能地激发〃李宁〃的品牌联想。最后初步选定的是〃时尚和运动〃、〃潜能和运动〃这两组联系。
然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对〃李宁〃的想法。
通过对消费者的调研，一个关于〃李宁〃的新的品牌个性渐渐浮出水面：〃李宁〃要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。耐克的个性是叛逆和张扬，对于中国普通消费者似乎有点高不可攀。阿迪达斯让人更多想到的是三十多岁的成功男士，其个性是稳健。而以张志勇为首的〃李宁〃的管理团队希望人们谈到自己品牌的时候，会用〃亲和〃、〃时尚〃、〃魅力〃这样的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。李宁牌应该是亲和的、有魅力的、时尚的；李宁牌应该给消费者两个利益支持点：功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括：〃一切皆有可能〃（Anything is possible）。
〃一切皆有可能〃的品牌概念就这样被挖掘出来。
新的定位出来以后，整个公司都感到很振奋，时任公关及品牌经理张庆说：〃'一切皆有可能'是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入消费者心目中，我们的品牌就是无法战胜的。〃 接下来要做的是选择一个好的广告代理商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。
评价广告公司的标准有三点：第一是能否提出李宁公司长远的品牌战略和营销战略；第二是能否制作出一个符合新定位的广告片；第三是报价。
广告片出来以后，徐伟军把它们拿出去测评。被邀请来测评的观众，有〃李宁〃的消费者，也有非〃李宁〃的消费者。公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。
第五章 二次创业（3）最后，经过层层挑选，代理宝洁、麦当劳的李奥贝纳广告公司的方案胜出。
张志勇兴奋得手舞足蹈。
几个月后，李宁公司在电视上开始播放一个新广告片：一个个普通的男孩女孩都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上画了一个白圈，就成了投篮板；屋子里，一个孩子以一个标准的投篮动作干脆利落地关了灯钮。最后，画外音响起：〃只要你想，一切皆有可能。〃在这一则只有十几秒的广告片里，没有采用绚丽的画面、夸张的修饰，而是用真实的画面再现人们年少时的美好回忆。广告片所表达的含义是：在年轻、充满活力的人面前，外界的限制形同虚设，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，〃一切皆有可能！〃这则广告以生动的画面，向观众强烈地暗示了一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量、一种人生境界。
让张志勇兴奋的，并不是这个广告多么有创意，而是在左右摇摆了多年之后，通过品牌定位，〃李宁〃及时进行了品牌转型。
2002年足球世界杯开战前夕，〃李宁〃的新广告片开始播放。
张志勇很重视广告，不仅亲自参与设计与制作过程，而且之后几年的广告片几乎都是经他过目再进行发布的。
〃回力〃曾经是中国最有名的运动鞋品牌之一，它的产品是一种全能运动鞋，普及程度相当于那个时代的耐克，但是，它的鞋永远采用白色的鞋面和单薄的橡胶鞋底，没有及时开发出适应市场需要的新产品来，一旦市场上的选择越来越丰富，消费者开始发生转变的时候，品牌的衰落随时都会发生。实际上，不久后，消费者就开始面临更多的国产品牌和国外品牌的选择，留给〃李宁〃的时间窗口并不太多。〃回力〃等当时国内的著名品牌，就是因为没有及时调整，最终成为陨落的巨星。2000年开始的品牌变革，对于〃李宁〃而言，非常及时。
第六章 导入战略问题仍存在 企业的问题永远是环环相套的。努力过、收获过，然而在品牌建设上，李宁公司发现自己的问题仍然存在。
在2000年隆重的世纪交替盛典过后，2001年，中国迎来了入世。此时李宁公司的销售额接近10个亿，仍然保持国内第一的位置。及至2002年年底，李宁公司决定引入战略时，整体情况可以说好，也可以说不好。
国内出现了一些颇有闯劲的竞争对手，在为国外企业代工完成资本积累之后，以福建晋江体育用品厂商为代表的一些企业的品牌意识开始觉醒，在国内还不成熟的中低端消费市场对〃李宁〃构成越来越大的冲击。《重塑李宁》一文介绍道，此时公司营销总监王鹂意识到：〃安踏进步得很快，安踏的现象给我们一个警示，'李宁'不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额。〃于是，迅速地，〃李宁〃对安踏展开战术反击，首先是推出针对低端市场的产品，比如价格在100元左右的〃舒适装备〃系列。而且，针对渠道，李宁公司开起了20平方米以下的鞋店…〃起跑线〃鞋店。
不仅需要阻击本土的后起之秀，〃李宁〃还面对更大的困难…跨国企业的迅猛攻势。
2001年，〃李宁〃大约占中国品牌运动鞋市场份额的12％，而耐克及阿迪达斯只占大约7％和6％。李宁公司决心一直做市场第一。品牌建设总算有所收获。让人印象深刻的是2002年8月，在女篮世锦赛上，西班牙女篮和中国女篮争夺第5名时，西班牙女篮穿的是〃李宁〃，而中国女篮穿的是耐克，西班牙女篮赢了。之后有一家媒体给这则新闻取了一个令人振奋的标题：《〃李宁〃打败了〃耐克〃》。但其实市场人士都明白，〃李宁〃和耐克差距仍然非常大，耐克当时的全球销售额是100亿美元，〃李宁〃则为10亿元人民币。从增长上看，〃李宁〃从1997年到2001年的销售额年均增长率不到10％，而耐克在中国同期的增长率却超过了30％。2002年耐克在中国的销售额已达到8亿元人民币。
2002年还有一个突出的情况是，那些以前仅仅和代理商合作的跨国知名运动品牌公司，开始转向在国内设立办事处或独资、合资公司，加大中国市场的研发，实现在中国本地化生产，降低生产成本，并开始自己控制销售终端。这些方法显然加强了跨国品牌在国内消费市场的渗透。
一方面是国内外竞争对手强势增长，耐克和阿迪达斯长驱直入，另一方面，〃李宁〃近年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。可以说，〃李宁〃正面临种种挑战。
张志勇在走访市场时，常拿李宁专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，他常常会感觉到，不知为什么，李宁专卖店缺少一种气氛，常常让你觉得不知道在表现什么。而耐克、阿迪达斯专卖店的空气中都弥漫着一种运动、时尚的气息。张志勇还感觉到，李宁公司这么多年，虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动效率并不是很高，并没有完全形成有效的叠加。〃不做中国的耐克，要做世界的李宁〃，看来这样的口号还是太虚，并不能成为公司的发展战略，公司必须明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。
战略出现 2001年，中国企业界最为流行的管理类书籍是《麦肯锡方法》，就在这一年，〃管理〃成为企业界的一个流行词。中国企业知道了还有麦肯锡这样的公司在进行帮助企业成长的管理研究和咨询。一时，咨询行业火遍中国。
这也给李宁公司提供了一个解决问题的途径：找专业的咨询公司。
2002年年底，应邀前来的全球最大的管理咨询组织，IBM咨询服务团队进入李宁公司。在IBM的帮助下，李宁公司仔细地对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。
李宁公司这才发现自己存在的问题有多大。根据《专业化，给李宁飞一般的力量》一文介绍，经销商认为〃李宁〃每季的SKU（最小存货单位）过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有鞋，产品没有风格。在公司内部管理上，设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有两个月，没有主流卖点贯穿产品。
在产品订货会上，〃李宁〃没有清晰的市场推广计划来指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行，IT网络落后。这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等等。
李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊，以应对为主。李宁品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类的推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于李宁专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和生产导向型之间，也无明确战略。同时，〃李宁〃在运动赞助方面缺乏清晰明确的指导战略，相比竞争对手耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略，〃李宁〃将有限的运动推广费用分摊到了多个项目的赞助上