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1986年，耐克业绩回升，成为年销售额10亿美元的公司，开始新一轮令人难以置信的增长。1990年，其销售额上升到22亿美元，1994年38亿美元，1998年上升到96亿美元的高峰。
然而就在1998年，奈特所说的〃循环规律〃再次发生作用：耐克的第二次大危机出现，飞人乔丹的再度隐退更使得耐克几乎失去了品牌感召力，耐克广告的主力发动机几近熄火。同时，消费者又对市场提出了新的时尚要求。这一年耐克运动鞋全球销量减少了14％，运动服饰减少了9％，当年耐克裁员1 600人，营销预算缩减1/3。
第十章 竞争（3）此时，原已不再参与公司具体经营业务的奈特不得不再次复出，重建公司秩序。他再次举起了变革之剑。第一，奈特从百事可乐等公司挖来大量人才，重建经营团队。第二，他花了5亿美元强化原本混乱的供应链系统，使新品上市时间从9个月缩短到6个月，毛利由39。9％提升到42。9％。第三，耐克扩张了产品线，除篮球之外，还加强了高尔夫和足球运动系列。第四，增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌Cole Haan、冰球鞋名牌Bauer、匡威运动鞋、Hurley国际滑板鞋，并放手让各名牌独自经营。到2003年新品牌的业绩增长51％，达到14亿美元。
在奈特的重整之下，耐克变成一个组织严谨、注重绩效的新企业。在2004财年结束时，耐克的营业收入达到137亿美元，增长15％，再创历史新纪录。拥有超强的创新和组织再造能力的耐克被麦肯锡认为是全世界企业学习的标杆。奈特曾对媒体表示：〃想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。〃 2004年年底奈特再次交棒，聘请了庄臣公司的威廉·佩雷斯担任CEO。奈特希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创造更好业绩做出新的贡献。但是，2006年新年伊始，已经68岁的菲尔·奈特快刀斩乱麻地炒掉了亲手挑选的接班人威廉·佩雷斯，距后者担任公司CEO的职务仅仅13个月。接着，奈特起用宾夕法尼亚大学的前越野跑选手帕克。他早在1979年加盟耐克〃校园〃，曾经在耐克担任设计总监和联合总裁等职务。这是个被认为和耐克文化相融的，同时也在开发新产品、吸引年轻人方面有一手的新总裁。
1980年，耐克进入中国，设立了第一个代表处。1996年，耐克在中国正式成立了全资子公司，开始大力拓展中国市场。耐克一开始在中国并不顺利。1997年，耐克在亚洲金融危机出现前大规模清空产品，向市场上大量销售削价运动鞋，此举失去了大量的零售商，并且使它们进入了阿迪达斯的掌控中。1999年，为了适应当时中国市场的消费能力，耐克放下身架为中国市场开发了仅15美元一双的帆布运动鞋，但实际上这些鞋根本不受欢迎。
耐克很快调整战略，将美国文化作为自己的卖点，用广告挑战中国的传统文化…集体主义。耐克的〃酷态度〃再一次迎合了中国婴儿潮时期成长起来的年轻人心中的个人主义思想。耐克所推销的美国文化恰好与当今中国人对自由和个性的渴望相呼应。
2003年，耐克终于赶上中国市场的本土第一〃李宁〃，成为市场第一。
耐克早期在中国还〃储备〃了其他胜利，1999年，耐克就与当时腼腆的篮球队员姚明签订了一份为期4年的合同，但后来耐克失去了这份合同，姚明被锐步以1亿美元的合同夺走。为了弥补这种损失，耐克很快找到了18岁的易建联，签下了一份为期长达7年的合同，他们认为这位年轻人有希望成为下一个姚明。2000年，耐克签下刘翔，并且开始了一整套对这位潜力运动员的系统营销。
1983年春，奈特曾经在亚洲长时间旅行。这位依靠销售日本球鞋发家的企业家非常热爱日本，他长期研修日本禅文化，常常陷入沉思冥想，他的办公室也布置成禅室，客人进入先得脱鞋。日本管理学家大前研一对他影响深刻。可以说，他是美国企业界少有的深刻理解东方文化的企业家。这种理解很可能在未来帮助耐克在中国参与竞争时得到加分。奈特是个狂野之人，在未来的中国，他也不会更改耐克的进攻性风格。在欧洲和美国两大市场，耐克和阿迪达斯的市场份额之争已处于胶着状态。增长飞速的中国市场，反而成为未来最大的变数所在。
安踏追赶 市场上，那些依靠自身巨大的力量得到大部分份额的赢家并不少见，但也不乏一些貌似弱小的智者，因身手敏捷、善打空当儿而称雄一方。所以尽管优势众多，但国际巨头们在中国的日子也过得提心吊胆。当它们在中国市场已经占据老大、老二位置时，国内除了李宁公司之外，还有两家体育用品公司也具备挑战的实力。本土公司的发展着实太快了。
第十章 竞争（5）李宁公司的销售量长期居于首位，并稳健增长。安踏的增长速度较高，几乎年年翻番。
安踏开始往上走，而〃李宁〃却无法下来。于是2007年，李宁公司创立了另外一个品牌〃新动〃，以在低端市场收复失地。
丁志忠温和的外表下，有着白手起家的生意人难以掩饰的自负与霸气。他从来没有见过，并且也不打算刻意见到职业经理人张志勇，但是和另一位中国体育用品行业的霸主级人物陈义红却惺惺相惜。
陈义红，正是中国第三家让国际品牌感到压力的〃可怕的中国体育用品公司〃的创始人，他用的时间比安踏更短，仅仅两年多。
动向突袭 若说中国是现在和将来世界上最宽广的市场，对此印度和巴西也许并不服气。但是，中国是让跨国体育用品公司最为头疼的发展中国家市场，这一点却毫无疑问。本土的〃李宁〃常年占据第一，安踏又一路猛冲，在低端市场砌起了密不透风的城墙。如果说这两家公司都是以专业化道路而形成威胁的话，那么，第三家对手动向体育，则是在时尚的道路上异军突起，匪夷所思地占领了大片市场。
2006年的中国，几乎是一夜之间，一个叫做〃Kappa〃的品牌风靡全国，从大城市到乡村，都可以见到爱美的年轻中国消费者穿着鲜亮的Kappa运动服，上面背靠背的小人标志非常醒目。
Kappa是中国动向体育用品公司代理的品牌，和李宁公司有着密切的关系。
中国动向的总裁陈义红正是李宁公司第一任职业经理人。动向和Kappa曾为〃李宁〃旗下机构和品牌。Kappa的成长颇有戏剧性。2004年，李宁公司上市之前，罗兰贝格咨询公司的建议认为，从长期价值规划上说，定位于中国顶级运动品牌的〃李宁〃，与做时尚体育服装的动向体育的风格并不协调。李宁公司仅剩两年的Kappa代理权，所获增长利润对自身专业运动品牌形象的塑造并没有帮助。于是，据此建议，2005年7月，李宁公司上市一年后，将自己拥有的80％动向体育股份以4 481。4万元人民币的价格出售给时任动向总裁的陈义红及其夫人。陈义红就此正式脱离李宁公司，独立登上了中国体育用品行业舞台。
根据李宁公司独立董事王亚非回忆，陈义红彻底离开奋斗了13年的李宁公司时，在李宁为陈义红举行的欢送酒会上，两人都喝得大醉。〃两人胸前被酒水浸湿，抱在一起热泪盈眶〃。此后，两人彻底告别。
转折在于，罗兰贝格和李宁公司都无法预见的是，在卖掉动向股份后，Kappa的意大利母公司BasicNet在2006年初出现财务危机。在该危机中，中国动向以当时被视为天价的估值3 500万美元，向急需资金的BasicNet买断了Kappa在中国内地及澳门的品牌所有权。陈义红从此后顾无忧。
无论从战术还是战略上看，李宁公司在当时的成长阶段，为了规范经营，确实应该卖掉动向。不过这一阶段中国市场的魅力就在于：挑战与机遇并存。〃大冒险，大收获〃这个说法，在陈义红身上得以实现。中国市场不仅是规范化公司的摇篮，更是冒险家和野心者的乐园。
陈义红自成为动向总裁后，带着创业的激情，跟着产品部门一起熬夜设计产品，同时也确定了Kappa要走的时尚方向。他把当时仅有的二十多个员工，拉到位于办公所在地北京新世界大厦旁的一个卡拉OK房里，开始讨论时尚线路是否行得通。销售人员对于陈义红提议的时尚路线反应激烈，认为市场断不会认可。那次讨论，所有员工一首歌都没有唱，但是争论得嗓子都快哑了。陈义红最后果断地拍板决定：冲向时尚。
哪怕对于陈义红这样的老手来说，把握时尚也不是件容易的事情。一开始，连背靠背的两个小人标识的生产都不顺利，做出来〃好像两个小肉虫子一样〃。一位动向的设计师说，最后经过陈义红参与，几经调整，才变得比较好看。
为了彻底地实施时尚思路，中国动向开始在全球四处找寻符合要求的设计师，甚至不惜以中国设计界前所未见的价格从韩国聘请了一名设计师掌管设计总路线。具体到细节，比如颜色、布料的选择，陈义红都要亲自参与。
第十章 竞争（6）当时的中国市场，时尚品牌大行其道，哈日、哈韩风在中国盛行。企业能否生存，不但取决于你能不能跟上这种变化，还取决于你能不能领导这种变化。陈义红决定在运动服装上彻底哈韩一把。
出于运动的需要，市场上大多数运动服都是宽松型。而陈义红一反传统，连运动服都要做成收腰的设计。这种修身、新颖并且常常配有各种亮片装饰的款式其实并不适合专业运动，但是，见鬼，它好看又时尚，大多数场合下都可以穿，而且可以让人显得既运动又健康。
动向、李宁和安踏分别定位于高端市场、中高端市场和中低端市场，其毛利率水平也正符合其市场定位。但可以看出安踏在逐步向高端发展。
〃最后来看，Kappa产品的生�