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当我让销售人员描述一下通常和客户是怎样见面的，他们笑着说第一次会面经常在客户的公司门口。他们抱怨如果客户打电话要召开一个会议，要不惠普公司每个部门都派一个人参加，客户那里围了一圈惠普的人，异常混乱；要不根本就没有人露面。惠普并非一个以客户为中心的公司。从客户的角度来考虑，我们之间的合作并不好。我们不主动考虑客户需要什么，竞争对手又在做些什么，而只是被动地等着接电话。现在客户主动打电话找上门的越来越少了，这也是惠普增长速度放慢而整个行业的发展却越来越快的原因。
我始终坚信，要想成为行业旗舰，公司必须关注客户。有人会说，公司应该关注竞争对手或是股东。没错，竞争对手和股东都重要，但毕竟是客户掏钱购买公司的产品。没有收入就不会有公司的存在，如果收入放缓，公司也就颓废了，更不可能成为领头羊。因此，惠普的变革必须从服务客户做起。
我对惠普实验室心怀崇敬，所以决定把第一个“咖啡谈心时间”留给惠普实验室的员工们。“咖啡谈心时间”是比尔·休利特和戴维·帕卡德在惠普创业之初设立的，戴维的妻子露西尔·帕卡德会亲手烤制甜饼，比尔和戴维就和公司最初的员工一起喝着咖啡、品着甜饼促膝长谈。后来“咖啡谈心时间”就用来形容惠普经理人和员工之间的私人接触。我不觉得第一次“咖啡谈心时间”去惠普实验室有什么了不起，因为毕竟这是一家以技术立足的公司，创新是公司的生命线，所以不能不重视实验室。比尔和戴维当年的办公室位于惠普实验室大楼内，至今保留完好。效仿亨利·斯查特，我在朗讯时，每月都会去一次贝尔实验室。我知道这种接触不仅对工程师有意义，也能让我站在重要的技术前沿。我打算每月去一次惠普实验室。
可是，惠普实验室的员工觉得我的选择很了不起。当他们得知我每个月都会去看他们后，更是喜出望外。从前没人来看他们，没人在意他们到底在干什么。别人认为他们是给公司添负担，公司不需要他们，也无法掌控他们。虽然惠普标榜创新是公司的核心价值观，但是没人评价创新，为此投资，或者给创新者以奖赏。结果很明显，虽然惠普是少数几家拥有独立实验室的公司，但是以自有知识产权的标准来衡量，惠普的创新能力连世界前25强都进不去。
有一次参观惠普实验室时，他们让我体验一个叫“酷镇”的新生事物，令人印象深刻。后来“酷镇”成了我第一个公开演讲的主题，也在公司的愿景目标里占有重要地位。“酷镇”其实是一个实验室，其中的每个人、每个地点和每台设备都有各自的网络存在和身份。这就意味着每个人、每个地点和每台设备都可以通过有线或无线的方式连接在一起。“酷镇”向我们展示了“数字化、移动化、虚拟化和人性化的”未来图景，在这种未来，一切实在的和虚拟的事物都可以用数字形式来表现；在这种未来，任何事物都可以随处移动，因为它存在于虚拟的数字空间，也和其他事物连接在一起；在这种未来，某一天你会发现，虚拟的现实和真实的现实一样让人信服；在这种未来，个人可以控制无数的行为、事件和信息。21世纪是人类历史上第一个数字化、移动化、虚拟化和人性化的世纪，在迈入21世纪的时候，惠普选择合理的方式利用资源将是公司战略的立足点，也会成为公司的竞争优势。
群雄逐鹿（2）
第一次看到“酷镇”时，我难以掩饰心头的喜悦。这是惠普所能做到的。“酷镇”充分挖掘了公司的所有潜力，也甩开了竞争对手。我问实验室主任迪克·拉普曼，公司有几位高管看过“酷镇”。答案是“除了您以外，没别人看过，我们请不来呀！”我问“酷镇”接下来会何去何从。答案是“估计下个月得把它关了，因为我们得不到任何经费来支持它”。每个部门的经理都在关注本部门的生产线，为维持本部门的经营业绩在努力。对于自己经营范围之外的未来机遇，没人懂得怎样去挖掘。这样的机遇未必能提高当前的业绩，在上面花了钱也不会有人给予奖赏，即便对一个大公司很重要也不会有人支持。没人懂得怎样把惠普的各种资源整合在一起，每个人都在忙于完成自己的盈利目标。从本质上来说，惠普的整套管理体制的重心已经变成了渐进主义。经理人的所有时间以及大部分生产研发资源都集中在了当前的生产线上。如果一项产品的改进需要大量的投资，而这种投资又非一个部门在某一年份所能承受，那么这种改进项目就会夭折。从长远来看，这种趋势是有害的，但这个问题却无人问津。正是由于这种管理的短视，我们已经丧失了在UNIX操作系统中的领导地位。我们没能提出新的产品项目，甚至没有申请新的专利。离开“酷镇”时，我决定挽救这个项目，改变公司给科研项目融资以及评估的方式。迪克·拉普曼将成为这一改变进程中的先锋。
到公司后不久，我和高管人员开了第一次会议。当时离公司的第四个季度结束还剩两周时间（惠普的财政年度是从每年的11月1日到次年的10月31日，所以第三季度是每年的5月、6月和7月）。我问在座的高管们这个季度业绩如何，我们是不是能实现目标并达到市场的预期。我觉得他们应该知道答案，可是他们面面相觑，觉得我的问题很奇怪。有一位高管甚至问我能不能别管这个季度的业绩，可以把责任推到路·普莱特身上，下个季度是本年的最后一个季度，也是最重要的一个季度，从头来过就行了。我的回答是，我们已经制定了第三季度的目标，就要去努力实现，更换首席执行官和公司的绩效无关。鲍勃·韦曼是惠普的首席财务官，他说不知道整个公司目前的经营状况。他解释说4个首席执行官都有各自的首席财务官，他们并不向他汇报工作，只在一个季度结束并制作好各自的盈亏平衡表后，才把各自的业绩告诉“公司”。当我追问4个首席执行官各自业绩的时候，他们只是草率地告诉我“在按计划进行”或是“没能完成计划”，而没有给我任何细节。当我询问各部门的业绩加总后，整体业绩能否实现公司的总体目标，能否达到市场预期的时候，没人能回答上这个问题。当我和一些主管商量让他们创造更高的业绩，以补偿有些部门业绩不佳的局面时，我马上听到了强硬的反对声。这些主管不觉得有责任为公司的总体业绩做贡献，他们的工作只是完成各自的计划。难怪惠普的表现连续9个季度低于市场预期。惠普实际上成了各个部门之上的甩手大掌柜，各个部门在各个季度的生米煮成熟饭后，才把煮了几两米饭告诉总部。我终于明白为什么路·普莱特会把首席执行官的头衔交给这些主管，因为他们明显比他还要“首席”。鲍勃·韦曼根本算不上公司的首席财务官，因为其他4位首席财务官根本不向他汇报工作。在其他部门，包括人力资源部、公共关系部还有一个叫做什么国际部的情况也是半斤八两。
董事们和客户都觉得惠普的营销是个严重的问题，因此我和营销队伍见了面。营销部向首席财务官负责，他们被边缘化了，而且士气低落。每个业务部门有着各自的营销队伍，他们对各自的产品和品牌深感自豪。每支营销队伍都有各自的广告费用和战略，也各自和不同的分销渠道直接打交道。不同的营销队伍各自为战，互相之间没有合作。在和营销人员进行了一两周的谈话后，我列出了长长的一个单子，上面密密麻麻地写着我们在市场上推广的各种品牌，公司旗下共有150个品牌。在会上，我问大家看了之后做何感想。十有八九的人会认真地看，然后告诉我落下了什么品牌。只有个别人会问，“惠普的牌子跑哪里去了？”这说明不仅在市场上，在公司内部也是一样，各个部门的小品牌比惠普的大品牌分量更重了。这不仅具有象征意义，而且反映了群雄逐鹿的现实格局，公司完全没有合力。公司共有87份不同的损益表。
杜安·吉特纳是负责个人电脑业务的首席执行官，他和自己的部门开了两天会，请我旁听。我坐在会议室里，认真聆听，做了整整两天的笔记。杜安·吉特纳不断地说“我的产品”和“我的手下”。而他的部门成员大多数时间都在谈论自己的产品，没人谈客户和竞争对手，更没有人谈惠普的其他部门。他们完全可以成为一个独立的子公司了。惠普旗下这87个部门各有各的人力资源部、信息科技部、财务部、营销部和研发部，有各自的行事方式，很多部门都是我行我素。
群雄逐鹿（3）
我把《惠普之道》读了很多遍，知道比尔和戴维总是给工程师足够的资源去发明产品。如果一个产品在市场上取得了成功，比尔和戴维就会让这个工程师自己创立一个独