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你穿的是阿玛尼吗？
1999年7月16日周五下午，我坐在里奇·麦金的办公室里，告诉他我就要走了。他的眼里满是泪水，说道：“卡莉，你走了，公司就再也不一样了，你是朗讯的灵魂。”
我没有想到里奇会有这样的反应。从我第一次和杰夫·克里斯汀接触开始，里奇就知道我在和惠普的人碰面了。我觉得要把实情告诉里奇，在我和惠普接触期间，里奇总共和我只谈了两次话。亨利·斯查特和其他董事会成员都没有和我谈过这个问题。我觉得里奇以为用钱就可以把我留住，而且他断定惠普不会选我当首席执行官。
在6月底的最后一周，也就是在我和惠普的董事会共进晚餐之前不久，里奇和所有的公司领导层在波科诺山的度假山庄开会，不过会开得一团糟。在朗讯过去的4年历史上，公司高层第一次感觉到无法实现下一年的目标，里奇也无心听会。他手下的15个高管试着告诉他他有些脱离实际了，但是他却一再要求调高公司的盈利目标。他对我们应该讨论的问题不愿理睬，这样我们就没有机会开诚布公地讨论所遇到的问题了。原来很团结的领导队伍现在已经人心涣散，而里奇要不就是没察觉到，要不就是满不在乎。
作为领导，其中一项任务就是要评价组织的能力。如果领导低估了组织的能力，那么组织的表现就会滑坡。如果领导高估了组织的能力，组织的表现就会让人失望。一个领导的职责就在于准确评估组织的能力，并且通过培养能力、建设团队和增加信心等方式来提高组织的能力。
每个领导都会听到下属说，“我做不到。”作为领导，要对这句话后面的潜台词做出判断和分析。有时候人们之所以说“我做不到”，是因为他们完不成任务。在这种情况下，就需要和下属谈一谈该怎样找到其他解决方案。看看大家是否需要培养新的能力，是否需要找到新的机会，是否需要用创新思维去找到新的解决办法。解决这样的问题需要坦诚的交流和互相支持，要一起探讨很多问题，例如：我们想到过这一点吗？我们想到过那一点吗？有人能帮忙吗？
有时候人们之所以说“我做不到”，是因为他们想找到解决复杂问题的捷径。省力总比费力气要容易。在这种情况下，就应该和员工谈一谈机遇是可以把握住的，执行原定计划也是可行的。也许，还需要采取其他方法来激励员工，让他们的眼光从简单的事情转移到能力可及的事情上来。也许，还要找到各种各样不同的激励方法，让员工在事业的道路上越走越远。
有时候人们之所以说“我做不到”，是因为给他们设定的目标实在不切实际。在这种情况下，相当重要的一点就是让大家对现实情况有共同的理解。为什么人们对现实的认识会有所不同？大家共同的基础是什么？如果目标实在难以企及，那我们为什么又要设定这样的目标？
如果一个领导听到自己的团队都说“我们做不到”，不管理由如何，领导都需要和他们进行更加深入的交谈，团队就是在这样的交谈中打造出来的。当大家能够齐心协力共同解决问题和实现目标时，团队也就形成了。团队正是通过有效的合作来塑造的。
又过了两天，我们还是没能好好交谈，我们之间也没有合作。这样的情形曾经一而再、再而三地出现过，现在又出现了。其他高管也感到很沮丧，他们中的很多人找到了我。有一段谈话至今仍然深深地印在我的脑海之中。格里·巴特斯当时是负责光网络业务的总裁，他把我叫到一旁，跟我说：“卡莉，这不是里奇的公司，这是你的公司。你才是真正的领导，你领导我们吧！”
我这一路走来，始终坚信领导其实与头衔和职位都没有关系。所谓担任领导，其实就是为别人或是与别人一起创造可喜的成果。做一个领导，就要求你的人品正直，有各种各样的才能，会有效地与人沟通。任何人，在任何时间、任何地点都能进行领导。我见过一些职位低的人领导得很好，也见过职位很高的人领导得很好。因此，格里·巴特斯的这个请求让我身陷矛盾。我爱朗讯，尽管遇到了困难，我是不是应该在这里咬牙挺过去并发挥领导作用呢？但是，虽然我爱朗讯公司，可是这家公司的首席执行官却不是一个出色的领导，我也谈不上对他有什么尊重之情。波科诺山的会议继续开着，可是我意识到我的心已经不再忠于里奇了，我不想动摇他的权力基础，但是我不想再跟随他了。到了我该走的时候了。
我在朗讯的最后一周让人悲伤。这种情绪肯定在我脸上显露出来了，人们一直追问我怎么了。我要离开朗讯加入惠普的消息对两个公司而言都很重要，需要公开宣布，因此我不能事先告诉太多人。我告诉了为我工作多年的秘书梅贝思·奥斯芒，她也是我的好朋友；另外还告诉了为我服务了8年的行政助理凯特·西尔维瑞，她能力出众而且对我忠心耿耿。我把消息告诉了凯西·菲茨杰拉德，因为她要准备对外发布消息。凯西跟我说，当我走进她的办公室时，脸色苍白，没有一丝血色。我们俩坐在一起抱头痛哭。我离开里奇办公室时跟他说的最后一句话是：“里奇，任务别定得那么高，大家真的完不成。”
当天晚上，弗兰克和我登上了惠普的专机飞到了加州。我感到心力交瘁，而且也没有睡好觉。在凌晨两点到饭店的时候，我写了一封致朗讯公司全体员工的公开信。他们肯定要到周一上班才会读到这封信，但是我想在入睡前就结束旧的一页，醒来时我已经翻开全力投入惠普的人生新篇章了。
那个周末，我快速展开行动，抓紧时间为新的一周做好准备。首先，我要和安·利弗莫尔谈一次。我知道她很失望，因为别人曾经问过她很多问题，在媒体上有很多关于她当选的猜测，还有很多她的生平介绍。我想直接跟她交谈，告诉她我期待着和她一起工作，也支持她提出的市场战略。为了留住她，我给她开出了很高的价码。她对过去24小时发生的天翻地覆的变化感到很吃惊，不过她很优雅大度，也很有职业素养，而且表示了对我的支持。惠普和我本人都应该为拥有她而感到幸运。
你穿的是阿玛尼吗？（2）
接着，我和路·普莱特开始准备对员工宣布消息。我们共同制作了一盘录像带，其中我表达了对路·普莱特的赞赏，表达了能担任惠普首席执行官的感激之情，也表达了能加入这样一家富有传奇色彩的公司感到很兴奋。我不仅谈到了变革，也谈到了延续性。我谈到了创新、贡献、关注客户的重要性。我还谈到了速度的重要性，因为我们已经落后了。时不待人，市场瞬息万变，竞争对手比我们的行动更加快捷。
我们为周一上午的新闻发布会紧锣密鼓地筹备，因为我的名字从来没有作为候选人出现过，每个人都会感到惊讶。到时候，会有很多记者到会，所以我们在想该怎样回答他们的问题。“作为新任首席执行官，你的目标是什么？”“董事会选人的过程是怎样的？”“路·普莱特，你该怎样和卡莉合作？”“卡莉，你不是工科出身的，你觉得这会有什么不同吗？”“作为一个外来者，你会带来什么新元素？”“来到这里，你的薪酬是多少？”“你原先不是在电脑业工作，你在通信业的经验能起到什么借鉴作用吗？”
也许在选聘过程中两个大家猜想的热门人物都是女性，也许是因为在选聘的过程中都没有谈及我的性别问题，也许我们关注的都是展示我的才能并在重要的第一天留下好印象，也许还有很多其他原因，所以有些人经常提及的问题我们就没有准备到—你“对‘玻璃天花板现象’是怎么看的？打破这层天花板感觉怎样？这是不是意味着玻璃天花板就不存在了？”也许别人难以相信，但是我们真的没有准备任何和我的性别有关的问题。
在对外公布消息之前的周日晚上，路·普莱特以及整个惠普公司的高管和我共进晚餐。在这以前，我已经暗自做了一个决定，我不会把自己的人带进公司高层。对于惠普的每位高管，每一篇和他们有关的报道我都认真读过，而且我知道他们中间有些人不大可能有大的改变。不过，我觉得要尽量把他们往好处想，假定他们也愿意改革。他们在惠普已经任职很久了，我在投入工作以前必须得到他们的尊敬和信任。
这是个官僚作风严重的组织，组织文化根深蒂固，外来者不仅人数很少而且往往遭到排挤。有意义而且持续的变革只能来自公司内部。我是变革的催化剂，但如果目前领导层的绝大多数人不拥护改革，那么改革就难以为继。员工听到改革的号角声后，首先会看看身边的熟人。只有新首席执行官说“我们必须变革”是不够的，员工还必须从其他人那里听到这样的声音。
我在大公司里辗转沉浮已经20年了，我知道一个大型组织可以完全忽略我所说的话，甚至可以让我翻船。我曾经见过这样的实例。我不清楚惠普内部的人际关系到底如何，不知道过去对人们究竟有什么影响，也不知道这里的软实力格局到底怎样。我是一个“空降”到公司的新首席执行官，而这个公司已经存在了60年了。员工比我更清楚惠普所面临的挑战，我需要他们的帮助。如果惠普真要进行改革，公司需要的不仅仅是一个新的首席执行官，而是需要一种崭新的心态，要用新的眼光来看待自己，看待整个行业的特征和发展步伐，看待客户的要求，看待竞争对手的来势汹汹和种种技能。
这顿晚饭吃得并不好。他们事先没有做好心理准备，所以现在他们既好奇，又有些冷漠。我坐下来之后，路·普莱特请每个人做自我介绍。我发现在介绍的时候，每个人都提到了自己首席执行官的头衔，他们会用“我的组织�