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会忘了惠普的存在。如果公司要进行拆分，或是需要和另一家公司、一个合作伙伴，甚至一个竞争对手共同分享那段历史和价值观，又将出现怎样的局面呢？仅有历史无法让你站稳脚跟，也无法激励你创造更高的绩效，现在的惠普公司已经开始分崩离析，开始走下坡路了。董事会的新决定显然是想把电脑和打印业务捆绑在一起，那么执行这一决定又该做些什么呢？
新的重组方案似乎使问题雪上加霜。改组后，公司就不再只设一个首席执行官了，而是5个首席执行官。路·普莱特仍然是“公司”的首席执行官，另外还有4个首席执行官：激光打印业务首席执行官卡罗琳·蒂克纳、喷墨打印业务首席执行官安东尼奥·佩里兹、个人电脑和标准服务器业务首席执行官杜亚尼·吉特纳、系统业务（主要负责UNIX、存储器及相关服务）首席执行官安·利弗莫尔。从他们的首席执行官头衔可以看出，每个业务部门都有高度的自主权，有各自的战略、研发、生产资源以及独立的销售团队。路·普莱特和其他4位首席执行官之间的权责界限并不明晰。公司的声明中只是说这种改变是为了让惠普行动能力更快捷，对市场的反应更加灵敏。
我觉得这个改变完全是在错误的时间做出的错误决定。在惠普需要凝聚力的时候，这个决定让惠普变得更加支离破碎。这一做法会使得不管新首席执行官是谁，其工作都会难上加难。如果董事会觉得这一举动适合时宜，那么我绝对不是合适的首席执行官人选。我想知道迪克·哈克伯恩持什么观点。迪克当时在纽约，我们在那里一起吃了顿中饭。我惊讶于迪克的性格，他比较内向，也没想好该问我什么问题。于是，我就向他提出了我的问题。
“你觉得最近的惠普改组怎么样？”
他似乎对这个问题没有关注，说道：“那只是路·普莱特想这么做。”
我继续追问：“为什么董事会同意在更换首席执行官之前进行重大改组呢？”
“咳，新首席执行官不是还能改回来吗？”
“如果公司又要经历一次改组，你不觉得全公司上下都很折腾吗？”
迪克显得有些难为情了，跟我说道：“唉，跟你说实话吧。跟路·普莱特总是要打来打去，董事们都烦了。他做这件事的时候也不和我们商量，所以我们就决定随他去做吧，我们想改的时候，可以再改过来。”
听到这个回答我大吃一惊。一个首席执行官，尤其是一个快离任的首席执行官，在改组公司之前竟然不和董事会商量，这到底是个怎样的首席执行官？在这么关键的时刻，如果不同意却又给这个改组方案开绿灯，这到底又是怎样的董事会？为什么董事们会让即将卸任的首席执行官完全自作主张？我觉得有必要把自己的真实想法和迪克说一说了。
“迪克，我觉得这个举动实在不妥。我相信惠普需要制定一个整体性的战略和结构，让公司凝聚在一起，经营也会更容易。我曾经是惠普的客户也是潜在的合作伙伴，我总觉得公司独特的优势来自各种各样资产的协同经营。如果各种业务之间没有协同经营，那么惠普还不如进一步拆分。如果你觉得这次重组是正确的，那么我觉得自己不适合担任惠普首席执行官的工作。”
惠普选聘（4）
在谈话中，迪克一直兴致不高，听完我的话，他一下子来了劲头：“你说的完全正确，卡莉，我们需要整合。”他面露忧虑，甚至流露出对惠普因为失望而变得生气的表情。惠普落在别的公司后面了，现在不论是理念还是实际表现都变得平庸了。迪克说：“我们需要的正是剧烈的变革。”我告诉他，自己和惠普的员工打交道已经差不多10年了，但是我从来没在任何人身上感觉到紧迫感。每个人都相当友善、礼貌、客气，但是没人表现出强烈的上进心，对时间也满不在乎。每个人都谈论技术和价值，但是从来没有人谈客户和竞争对手。等我日后真的来到惠普公司以后，又多次发现这种现象。不过，到目前为止，这是迪克与我都共同关心的问题。
中饭结束时，我和迪克在三个重要方面达成了共识：第一，惠普急需将目光投向公司外部的客户与竞争对手；第二，时不我待，惠普上下都要有紧迫意识；第三，协同经营是实现惠普之道的关键所在。我觉得和迪克的讨论很有成效，但是我对惠普目前的改组很不安，因为这同我和迪克达成的共识都不吻合。这一改组行动让惠普又往后退了一步，让它的内向性和分权化变得更加极端了。为什么一个极力赞同我观点的董事会放任这样的改组不理不睬呢？
这是我和惠普文化的第一次碰撞，后来我慢慢发现这种文化在惠普公司里其实很正常：在惠普，人们往往事不关己，高高挂起。迪克同意我的观点，认为此次改组是错误的，但是他不愿和路·普莱特正面交锋来阻止改组。我迈入惠普变得更艰难了，因为董事会的决定是在给即将离任的首席执行官打气，而我要采取的对策和前任刚好南辕北辙。这对员工而言是不容易的，因为他们会无所适从，会在路·普莱特的改组以及我的改组问题上耗费精力。不仅如此，整个管理层的声誉都受到了影响，因为之前解释为何设立新的4个首席执行官之职时讲得斩钉截铁，可是接下来又不得不解释为什么要取消这些职位。
在惠普待了几个月之后，我发现原来的惠普之道在几个重要的方面都出现了缺陷。尊重个人变成了互相客气和说话不痛不痒，谈业务时需要开诚布公地讨论和争论，可是惠普员工依然会不温不火。要恪守高标准的诚信原则，就要求你不要有故犯之罪，也就是不要撒谎；而并不要求你一定没有疏忽之罪，也就是说你可以保持沉默，不必说出自己的想法。拿和迪克共进午餐时的谈话来看，惠普的人会在背后对人妄加评论，而当面却说不出来。人们会当面一套，背后一套。
选拔新首席执行官的工作进展缓慢，但是很明显，惠普董事会对我的兴趣越来越浓。和萨姆第二次会面时，他开始和我谈到报酬的问题。这是个不好谈的话题，因为我在10月份就将得到几十万股的朗讯股票期权授予。尽管惠普给了我一大笔基于其股票的薪酬回报，为的是部分补偿我离开朗讯的损失，可我要是在6月份离开朗讯，就会损失8 500万美元。路·普莱特说他和其他惠普高管都接受了详尽的心理测试。董事会决定，所有的首席执行官候选人都要接受同样的心理测试。如果董事会想真正了解他们要招聘的是什么人，这一举措应该说是合理的，所以我同意了。后来听说，有些首席执行官候选人觉得这个提议是对他们人格的侮辱，也觉得这么长时间的选拔让人厌倦，所以就提前离开了。我不知道这到底是真是假。
心理测试包括两部分，第一部分是在网上在线填写一份问卷调查表，我花了整整3个小时才填完，另一部分是和两位心理学家面对面交流。这个交流是在加州的福斯特城进行的，记得当天是父亲节。心理医生和我谈了两个多小时，问题无所不包，涉及到我个人的方方面面，更多的是关于我与家人关系的，而不是关于惠普的。后来，两位心理学家把我以及其他候选人的测试结果告诉了惠普董事会。不过，心理测试的结果和最后的报告书都没有让我知道。我不知道惠普的董事们到底谈了些什么，不过我在接受了惠普的任职以后，几个董事告诉我，我的优势比其他几位候选人要明显得多，因为相比之下我显得非常坦诚。
心理测试结束后，我就开车回旧金山和父亲在一起了。他觉得整个心理测试过程是对人的侮辱，照他的说法，这是“加州的疯子做法”。他一直说他不想影响我的决定。在我成长的过程中，他总是说，“我们每个人都要去摘星，摘自己的那颗星。”即便如此，母亲的去世对他的打击还是很大，他特别想让我搬回加州。我和他交谈时语气很慎重，因为我不想让他对我成功当选期望值太高，他已经失去了生命的另一半，孑然一身，我不想再让他失望。因此，我就告诉他惠普不会选择我的所有理由：我从来都没有当过首席执行官，也并非工科出身，我原本不在这个行业打拼，我不是惠普土生土长的，而且我是个女人，哦，这一点要首先强调才对。后来，我得知当时在朗讯董事会任职的约翰·杨的说法和我一模一样，他想以此来说服朗讯的董事会不用担心我会跳槽惠普，因为惠普不会给我这样的职位。
父亲说：“但是，卡莉，你可以向他们证明聘用你是个明智的选择，他们需要改变，而你可以改变他们。”我向父亲解释为什么向他们证明这一点很难，为什么他们一旦聘用我对惠普董事会而言，将是一个艰难的抉择，而绝非一个轻松的选择。
这份工作绝不轻松，董事会也不能选了我之后，中途让股民们大呼上当，他们需要一直力挺我这个首席执行官。他们选择我以及变革是富有争议性和冒险性的，这个选择带来的各方面问题都要事先考虑周到。我告诉父亲我根本不想接受这份工作：我现在的生活重心在新泽西，尽管我很爱父亲，但是举家搬迁并非易事；我有可能因为接受这份工作而损失很多钱。我把所有能想出来的理由都告诉了父亲，想让他打消心中的憧憬。我看出父亲觉得我的话确实有道理，因为我说得越多，他就变得越沉默。他如此受伤，让我感到很难过，但我觉得别无选择。当天晚上我在想，应聘惠普首席执行官这件事到底是对还是错。
1999年6月底的一次面谈让我对惠普首席执行官一职有了把握。那是我和迪克·哈克伯恩的第二此谈话，尽管在此前和之后我们都见过面，但是一切迹象表明，当迪克向董事会做了我们第二次也是最后一次面谈报告之�