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惠普选聘（2）
我们谈论了鼓舞人心的目标和公司文化。我讲到了在公司文化中某些重要的价值观可以激发更高的绩效。我谈到了在朗讯的经验，认为分家尽管会带来阵痛，但能激发潜在的能量，而且有可能正是这种阵痛催生了这种潜能。
这不像是招聘首席执行官的面谈，更像是两个人之间平等的谈话。我们都对惠普公司很崇敬，探讨了怎样让惠普变得更好。我走到一块白板前，把双方同意的观点写了下来。创新、客户的忠诚度以及贡献都是能够提升绩效的价值取向。目标的确定对于绩效是至关重要的。目标定得过低，员工轻易就能完成，但是却不及竞争对手的表现，也无法满足市场的需求；目标定得高一些，员工可能完成不了，但是其表现可能会超过外部的竞争对手。
路·普莱特多次用到“变革”这个词，但是我们谈话的大部分时间都不是在谈战略，而是谈公司的运营表现以及怎样来改进。我问了很多关于公司组织结构的问题，因为我有过多次和惠普不同部门打交道的经验。我也问了一些关于董事会的问题，很明显在路·普莱特和几位董事之间矛盾很严重，特别是和迪克·哈克伯恩之间。我的直观印象是，尽管路·普莱特很沮丧，但是他并没有打算马上卸任，在他的“退休”问题上，董事会和他之间僵持不下。（后来我得知，他曾经告诉过下属，早在1999年1月的董事会之后，他就被炒鱿鱼了。不过，对公众宣称的是由他自己来选择隐退的时机，由他物色一位新的首席执行官。）
路·普莱特很慷慨地拿出了这么多时间和我交谈，而且对自己的失望情绪毫不避讳，让我有些吃惊。最后结束会谈时，他说：“我好久都没有这么兴奋过了。”我离开飞机库的时候，感觉和他一样兴奋，不过也很担忧，因为惠普所面临的挑战比我想象的还要大，但同时也深受鼓舞，因为路·普莱特和我可能会为惠普共同去书写美好的明天。我们都很清楚，接下来我会接受遴选小组其他成员的下一轮面谈。
我的下一次谈话是和萨姆·金尼进行的，地点是在旧金山机场。我总是在旅行，而机场是繁忙而又不为人注意的地方。如果别人在某个机场看到我，谁都不会起疑心。萨姆·金尼曾经是沃达丰集团的董事会主席，也是Air Touch公司的前首席执行官，从前还是朗讯公司的客户，我们也有过生意往来。我们一起见证了从贝尔系统到AT＆T的变化历程，所以有些共同的经历可以回顾。
萨姆·金尼很强势，快人快语，嘴下毫不留情。惠普公司缺乏战略，组织文化让人裹足不前。公司没有关于人力资源发展的计划，董事们从来不谈论组织里的员工和员工的发展。萨姆·金尼告诉我，在惠普，员工不像在AT＆T那么频繁地调动工作岗位，他们在一个小的业务部门工作，专业知识深厚，但是经验不足，眼界也不宽。在几次碰面的过程中，战略、文化和员工是我们每次交谈的主题。这也是董事会最后决定寻找一个改革者的原因，他用“变革型的首席执行官”一词来描述他们想要的人选。
就像路·普莱特和我谈过的一样，萨姆也向我描述了董事会挑选首席执行官周密、严格的步骤，从而来界定候选人的能力。作为公司董事会的提名管理委员会主席，他感到很自豪，因为董事会的成员都认真填写了问卷调查表，并且进行了充分的考虑和认真的讨论。董事们对每个候选人都会进行非常彻底、认真的评审，而且在放弃任何一位候选人的时候，每位董事都会花大量的时间陈述意见，从而确保大家观点一致，因此萨姆·金尼有信心董事会肯定能做出正确的选择。我向他询问了董事会的情况。他们都是些什么人？会对什么问题有异议？萨姆·金尼预见到接下来公司可能要拆分，董事会也会拆分，这恰好是对董事会做出调整的时机。他没有再多说什么，不过我觉得下次如果还能和他见面，这将是个继续切入的好话题。我知道，波音公司的董事会主席兼首席执行官菲尔·康迪特在很多问题上和萨姆·金尼观点一致，萨姆·金尼还提及迪克·哈克伯恩在人选问题上有很大发言权。沃尔特·休利特、苏珊·帕卡德、帕蒂·邓恩和杰·凯沃斯等人他都没提到。在萨姆·金尼眼中，他们都不是发挥重要作用的角色。
我问萨姆·金尼关于惠普极度分权化的做法，有很多部门实际上都在独自运营。我告诉他，作为惠普公司客户和潜在商业伙伴，我曾经领教过这种局面带来的后果。他同意我的看法，说这是历史遗留的产物，因为公司缺乏战略，缺乏有力的领导。我还问道，惠普的竞争实力不如Sun或是IBM，董事们有没有感到不安。Sun的首席执行官斯科特·麦克尼利有句经典的点评：“惠普是一家生产优质打印机的企业”。尽管斯科特·麦克尼利有时会大放厥词，不过这句话的评价是中肯的。后来我知道，斯科特·麦克尼利和萨姆·金尼还是高尔夫球友。萨姆·金尼很尊敬斯科特·麦克尼利，觉得他对惠普公司的评价很准确。萨姆·金尼还半开玩笑地谈到了其他一些对惠普的评价，有人说惠普公司是唯一一家在销售寿司时会采用“死鱼卷”广告标语的企业。萨姆·金尼说：“我们需要更好的营销策略。”
我问道，为什么他们觉得像我这样来自电信业的外行能够胜任？他回答说，现在网络和网络化已经成了网络时代的关键所在，通信科技和电脑技术的联系也越来越紧密，另外AT＆T和朗讯分家的经验也有借鉴作用。我提到自己并非工科出身。我们两人都同意，我的教育背景不太合适，我又是来自行业和公司之外，这些都会造成别人的很多评头论足、不满和疑虑。我是个女性的话题我们从来没有谈及。我和萨姆·金尼结束了第一次谈话后，不知道还会不会有下一轮面谈。
可是，过了几天，在同一个机场，约翰·费里又和我进行了会谈。他从几个角度问我为什么觉得自己能承担惠普首席执行官的重任。这些问题问得好。究竟为什么？我告诉他我不会一人来扛，也扛不动，我想得到董事会的帮助和支持，也需要得到整个管理团队的帮助和支持。我告诉他，我有过很多类似的经历，作为一个外来者，进入了一片完全陌生的森林，应对各种挑战。要克服这些挑战走出森林，我必须具备一些尚不具备的技能。我坦言，尽管自己喜欢挑战，但是眼下的挑战之艰巨是前所未有的。董事会如果选择我，必须很清楚他们到底选择的是谁，选择其他人也一样。变革不是儿戏。大公司的现状有它的道理，现存的等级和官僚体制能够让任何人翻船，包括首席执行官。改变惠普将是一段漫长而又艰险的长征，董事会一定要选好这段旅程的领头人。
惠普选聘（3）
在会谈中，惠普董事会在面试我，其实我也在面试他们。彼此了解是很关键的，在我全身心地投入之前，我要尽可能多地了解情况。离开朗讯对于我而言是个要下狠心的决定，对于我所热爱的朗讯也是一个沉重的打击。我想在这里我可能会登上公司的最高职位，而且会干得很好。我的薪水很不错，我有很多选择的机会，这些机会都值很多钱。离开朗讯不仅是一个冒险的决定，对我个人也是一个巨大的损失。另外还要考虑家庭生活。我们的小女儿刚刚适应新泽西的生活，大女儿刚刚经历了离婚的阵痛，外孙女住在弗吉尼亚州，弗兰克的亲戚都住在匹兹堡附近。我们的朋友基本都住在美国东海岸。就像我跟母亲说的那样，我从来没有想过去西海岸生活，因为我们喜欢东海岸。
我开始认真地做研究了。我把戴维·帕卡德的《惠普之道》（The HP Way）读了第4遍，前3遍是我参加各种经管研讨班和为了朗讯去惠普募股之前读的。我想在去惠普之前把这本书再读一遍。我开始在所有的行业动态中寻找惠普的影子。我定期点击浏览惠普的网站。
我与迪克·哈克伯恩的初次谈话直到6月份才进行。我已经了解到，迪克·哈克伯恩的看法对主导董事会选人的问题至关重要，这次会面对我个人也很重要。迪克为惠普的两位创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德开创了激光打印业务。戴维·帕卡德结束了国防部副部长的任职后，在1990年回到了惠普公司，二话不说就把当时的首席执行官约翰·杨炒了鱿鱼。比尔·休利特和戴维·帕卡德想让迪克·哈克伯恩出任新的首席执行官。在让路·普莱特出任首席执行官之前，两位公司创始人曾经三顾茅庐，但是迪克·哈克伯恩都婉拒了。其实，在那一次公开的首席执行官易主事件中，公司最高层的意思已经很明显了。约翰·杨改变的东西太多了，戴维·帕卡德对此颇有微词。路·普莱特是个第二替补，他的工作不过是为公司创始人守守家业而已。为了保险起见，比尔·休利特和戴维·帕卡德让迪克·哈克伯恩出任公司董事。比尔·休利特和戴维·帕卡德都年岁已高，所以也第一次让自己的子女进入了董事会。迪克·哈克伯恩到底是何许人？他对变革究竟是怎样想的？
和迪克·哈克伯恩的会面很重要，还因为惠普刚刚宣布了公司的重组方案。每次我登录惠普的官方网站时，总有两件事让我很惊讶。首先，如果我是一个客户，我从网站上根本找不到惠普公司的组织结构，也找不到销售部、客服部的电话和其他信息。第二，我看不到太多关于惠普公司总体形象或品牌的宣传内容。我看到很多独立性的产品和经营活动，但是没有见到公司的整体宣传。公司似乎没有什么组建原则或是长远目标。换言之，如果没有两位传奇人物和《惠普之道》这本书，大家真会忘了惠普的存在。如果公司要进行拆分，或是需要和另一家公司、一个合作�