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杀人女魔头卡莉（3）
一个公司每天都会做出成千上万个决定，首席执行官不可能也不应该参与到每一个决定之中去。但是，每一个汇报到管理委员会请求裁决的问题自然有它的道理。我们很清楚公司的管理委员会应该就什么问题做出决定，那就是涉及全公司的“领导框架”。我们要决定的是：我们的战略是什么？我们是怎样组织公司的？我们的评价和奖励标准是什么？我们在营造怎样的公司文化，塑造怎样的行为模式？有时，一些经理人出于各自的理由，让我绕开管理委员会集体讨论决策的程序，想让我一个人做出某个决定。遇到这种情况，我都会把问题带到管理委员会讨论。毕竟，我希望每位高管都能履行自己的职责，希望把经理人培养成真正的领导者。通常我们都能达成一致意见。不过，有时在遇到关于结构重组和年度财政预算等实质性问题时，大家的观点会有分歧，在这种情况下我会征询每个人的意见，然后做出决定。
有时候，一些需要决策的问题汇报到了管理委员会，因为这些问题对其他人太难决断了。例如，在2001年夏天我们到底要裁多少人，这种令人头疼的问题是其他经理人无法定夺的。在2000年底，我们开始了一项非常艰巨的工作，让经理人用原来的绩效评价标准严格地评价员工。这样大家的表现就能形成一个曲线图。我们可以找出那些表现为最后两档的员工并采取对策，给处于第一档的员工以适当的奖励。我们不想让员工吃大锅饭，希望经理人客观地评价员工的表现。一步步地，我们想让公司重新变成一个讲求贡献的组织。
我们没有另起炉灶，建立一套新的评价体系，只是开始更加严格地执行制度。然而，对于这一举措大家褒贬不一。很多经理人，包括一些董事会成员感到很高兴，因为我们开始致力于解决员工绩效不佳的问题；可是在另一些人看来，这是我铁石心肠而且破坏了惠普之道。赞成者和反对者兼而有之，有些经理人不愿支持这项决定。当他们得知我是不会打退堂鼓的，就把责任往我身上推，告诉员工“卡莉是这样说的……”有些媒体报道说我“创立”了一套新的绩效评价体系，这是对惠普创始人的大不敬。我是铁面无私的。
局势慢慢变得明朗起来，很多表现不够出色的员工将要离开惠普了。在2001年春季将过的时候，我们决定要裁员几千人。到了8月份，我们最终裁员6 000人。在此以前，我们还推出了员工提前退休计划，但是这和裁员还不完全一样。裁员对组织是一种沉重的打击，这不仅是多年来我们第一次让经理人对表现不佳的员工采取措施，而且要求经理人把这些表现不佳的员工直接解雇。即便对最有经验的经理人而言，这两件事都很艰难，因为要改变别人的生活轨迹总是不容易的。惠普的大多数经理人根本不知道怎样应对这样的难题，他们经验不足，还夹杂着个人感情。很多工作团队共事多年，经理人和员工不仅是同事，还是朋友、邻居。人们在同一个办公室工作多年，下班后也经常见面，这也就是为什么惠普的员工更看重一团和气而不是彼此坦诚。这样做会让彼此在一起生活得更加融洽，即便会影响公司的绩效。
也许，把这次裁员拖延到和康柏合并之后会容易一些。毕竟对于这次并购案，有很多人持反对意见，到那个时候解聘21 000名员工和解聘15 000名员工其实没有太大的区别。不过，当时的客观形势不允许我等待时机的出现。首先，在2001年夏天，我们还不确信会不会和康柏合并。其次，如果不果断地采取行动，惠普就会出现季度亏损，我明确地告诉自己不要成为近60年来第一个出现公司亏损的首席执行官。最后，这是一个组织迟早要学会的能力。不管宏观经济形势如何，也不管公司的业务如何，惠普的管理层必须学会提高绩效和生产效率。惠普需要培养起多种新的能力，其中一种能力就是直视对方，然后告诉对方他的表现不好，应该离开公司。这是公司有效运转必不可少的一部分。
我认为对一个组织而言，长痛不如短痛。如果你想解雇一个人，就尽快告诉他，而不要等到谣言满天飞，弄得对方惶惶不可终日，不知道自己到底有没有上裁员名单。我觉得不应该侮辱别人，不应该塞给员工一份辞退信，就把他们一脚踢出公司大门。每个人都有尊严，应该得到别人的平等相待。每个人，即便是就要离开公司的人，也曾经做出过贡献，虽然那份贡献现在可能已经不重要了或是不够了，但是他依然应该得到尊重。
每个人都应该受到尊重，这就要求我们心平气和地当面告诉他事实，而不是在他没有防备的情况下突然塞给他一封辞退信，让坏消息像晴天霹雳一样降临。此外，我们还要给员工时间，并帮助他们找到接下来赖以生活的途径。那年夏天，我决定如果要想高效地裁员，又充分尊重员工，就需要专业人士的帮助。我们请来一家公司帮忙，给我们的经理人培训，让他们学会怎样面对雇员，另外我们还给将要离开公司的雇员提供私人咨询和再就业援助。我们需要给员工时间，让他们和同事告别并完成手头现有的工作。我们给了员工相当丰厚的补偿金，比行业内大多数其他企业都要高，比安捷伦公司给的也要高。很多员工丢掉了饭碗，但还给我发来了电子邮件，感谢我们提供的大量帮助。我在从事管理工作的生涯中经常收到这样的来信，因为无论是谁丢了饭碗，我们都会立刻给他提供一系列援助。
不过，直面事实也会带来一些后果，承担这种后果是首席执行官的职责之一。我在有些事情的处理方式上或许应该有所不同。也许，我应该多给经理人几个星期，让他们更好地考虑应该解雇哪些人。也许，因为我追求效率，所以牺牲了一些民主。也许，我低估了人们可以自我提升的能力。不过，对于很多人而言，责备新到任的首席执行官总是比较容易，所以他们送我一个新绰号“杀人女魔头卡莉”。当两位创始人的儿子反对我收购康柏的时候，这个绰号更是深入人心，因为我宁可丢了饭碗都愿意继续推进收购进程，“很明显”我对他们父亲的产业根本不当一回事。富有戏剧性的是，后来我得知有人建议将我解雇，理由是我无法有力地裁员和削减开支。看来，我在有些人眼里是杀人魔头，在有些人眼里又过于软弱。
作为首席执行官，永远肩负的一项使命就是帮人们打开思路，将注意力集中在应该做的事情和可能做到的事情上。领导者要比别人站得高看得远，要能够预见风险和机遇，带领组织适应风险、抓住机遇。逐渐地，组织就会坚强起来，成熟起来。2002年，惠普的经理人都明白了达到一流的成本控制是他们始终肩负的使命。在2002年、2003年和2004年，惠普都有新的裁员计划，2005年也有裁员计划（后来也得以实施）。
2001年夏，惠普管理层召开了例行扩大会议，主要讨论公司的战略发展。与会的每个人都明白，惠普的个人电脑和工业标准服务器业务都不占优势。我们过于依靠微软和英特尔，但是我们在和他们谈判时处于劣势，因为我们的采购量不够大，无法获得康柏或戴尔一样的优势。我们的工业标准服务器业务缺乏知名度和规模效应，尽管公司的管理层投入了更大的关注（由安·利弗莫尔督阵），但效果依然不好。在会议最后，我站起身来，再一次重复我们所观察到的现象。最后我说：“现在行业竞争越来越残酷，只有强者才能生存和取胜。现在的战线过长，同时在打多场战争。因此，我们需要更多的盟友，或者不要同时打太多场战争。”我不能把细节说得太详细，但我让整个组织做好准备，迎接即将到来的风雨。
那个艰难的夏天，我们让一些员工做出牺牲离开了公司，也在酝酿收购康柏的事宜，这表明员工可能向首席执行官提出非常尖锐的问题，并要求得到直接回答。这是组织很重要的一部分学习内容，需要学会看到真相，学会说实话。在“咖啡谈心时间”里，我总是鼓励员工提问，许多问题提得都很尖锐。当员工把埋藏在心里的尖锐问题告诉我的时候，我总是会对他们表示感谢。当员工们发现提出如此尖锐的问题不会受到惩罚，这是很重要的一个信号。领导者必须讲实话，尽管实话并非总是人们爱听的话。
杀人女魔头卡莉（4）
我希望并购康柏时，我让惠普做好了充分的准备。也许我应该更加直接地告诉大家我们所面对的潜在危险，这样公布收购康柏的消息时，很多员工就能泰然处之，而不是感到震惊。但是我们从前没有进行过这样的收购，该怎样做得更好？如果我们事先把困难说得很严重，投资者和客户会做何感想？竞争对手会怎样趁虚而入？如果领导者说不知道公司这艘船该往哪个方向开，员工又该何去何从？
在2001年5月的会议上，董事会已经达成共识，不把惠普分解成为经营电脑业务和图像业务两个公司。董事们还决定，如果进行大规模收购（具体收购事宜在当时还不明朗），应该是在电脑科技领域（而不是在图像业务和工业标准服务器业务领域）。收购康柏只是一种可能的战略选择，具体细节我们还要继续磋商。收购康柏有没有战略意义还没有定论。从那时开始，董事会在讨论收购康柏这一问题时，会分析战略和执行两方面。如果不能把两家公司的生产线成功地进行整合，不管我们的论证多么充分，我们都不能实现大规模收购的好处。因此，我们召开了多次董事会特别会议，对产品类别、组织结构、个人电脑行业发展趋势等诸多问题进行了激烈的争论。董事们提出了很多尖锐的问题，包括两家公司合并之后产生成本