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的转变。变革不会从天而降，需要组织内各个层次的领导人的支持。所以，变革需要呼唤扭转乾坤的急先锋，领导不能袖手旁观。
公司很像一台电脑，两者都有目标和任务，硬件和软件。公司的硬件就是结构、流程、计划、评价体系和成效，硬件可以通过损益表、资产负债表、组织结构图、工作描述、工作手册、工作目标、记分卡和报表来体现；公司的软件就是它的价值、习惯、思维和行为等体现出来的组织文化。有些人可能对这些不屑一顾，认为是故弄玄虚的东西，不值得精明能干的经理人浪费时间。其实这些人根本不懂公司运作，不知道怎样尊敬制造产品和创造利润的员工。电脑没有硬件和软件就无法运转，公司也一样。就像电脑一样，如果软件和硬件不升级，公司就无法运转得更好，惠普的软件也需要升级。我们必须重新认识自己，重新审视变革。我们必须养成决策和合作的新习惯，让惠普的价值观焕发新的生命力。
在第二天上午的扩大会议上，在提问与回答时，有人问道：“卡莉，你在谈变革、冒险和更快地前进，难道不会犯错吗？”
戴维·帕卡德在《惠普之道》里面说过：“守成就意味着失去阵地。”不过，到了1999年，惠普几乎所有的习惯和做法都是在守成。除非每一种可能性都考虑到了，每一个问题都得到了解答，每一种可能的风险都被排除，否则惠普人的本能就是站在原地。硅谷一些人认为，在发展日新月异的年代，管理一家科技公司的最好方式就是“预备－开火－瞄准－瞄准－瞄准－再瞄准”。这说的是快速行动和迅速开火的决定一样，都很关键，而且一旦做出决定，就要努力使这个决定走向正轨。有人开玩笑说惠普的管理哲学是“预备－瞄准－瞄准－瞄准－瞄准”。除非打中目标有百分之一百二十的把握，否则谁都不会开枪。苏珊·波维科曾描述这种惠普哲学，说要想让惠普人跟你去旅行，要是旅途中有任何意外事先没有考虑到，他们都不会出家门。当我们准备好应对一切意外后，身上的背包又太重了，走不动了，时机也错过了。
在惠普，人们从前一直拥护完全一致的决策方式。诚然，有些时候观点完全一致很重要，但是有些时候也需要由一小部分人为整个集体做出决定。在惠普，如果要求完全一致，几乎可以让决策胎死腹中。这需要在决策上花费太多时间，这意味着每个人都要举手赞成，可实际上任何人都有可能反对。
我回答那位提问的经理：“没错，我们是会犯错。我会犯错，你们也会犯错。如果不犯错，就不算尝试新鲜事物了。我们的目标并不是完美，而是进步。在一个快速发展的社会，一个可能不够完美却及时的决定，相比于完美但来得太晚的决定要好得多。我们会犯错，不过我们的目标是从中吸取经验，不重复错误。如果失败了，落后了，犯错了，我们可以站起来，弹去身上的尘土，长了经验，继续前行。愈挫愈勇，才是冠军应有的表现。”在接下来的5年里，我在惠普多次重复这样的话。
在朗讯，有时候我会说：“差不多行了，我们就决定然后去干吧！”这个说法对于工程师气氛很浓的惠普显得有些草率，现在我把“差不多行了”换成“够不错了”。比如，我会说：“客户和竞争对手决定了我们要走的道路，决定够成熟之后，就大胆去干吧！”
变革急先锋（3）
比尔和戴维管理公司时，公司只有10亿美元的收入。当时，在“咖啡谈心时间”里，和管理高层的简单沟通能改变公司的轨迹。在他们淡出管理圈之后，他们的话还是一言九鼎，因为他们毕竟是公司的缔造者。事到如今，在公司300位经理人面前，新首席执行官回答一个人的问题，不足以改变人们的思维定式或行为这是人之常性，也是大公司的性质使然。
我的职业生涯都在大公司度过，我知道它们和别的组织尤其是和小公司相比，不仅规模不同，而且性质完全相异。打一个比方，水上摩托艇和航空母舰都是采用发动机推动的水上交通工具。驾驶水上摩托艇需要知识和练习，但即便是一个经验颇丰的水上摩托艇驾驶员也难以驾驭一艘航空母舰。一个人可以熟读航空母舰的操作手册，参加培训班，但是光有这些还不够，必须有经验才能掌握技巧。在一艘大型航母上，一个指挥、几百个其他军官和几千名水手每天都要各尽其责，才能让这艘航母完成自己的使命。在惠普这艘航母上，只有300个经理人对决策和风险有了不同的认识，是远远不够的，每个人都需要转变观念。系统的升级必须系统化，而且每一部分都应涉及到。
尤其重要的一点在于每个人都要用新的眼光来看待变革。我开始引用达尔文的一句经典名言来激励员工，“物竞天择，适者生存”。这句话虽然简单，但是极有鼓动性，惠普的很多员工都记住了，还告诉了很多同事。变革并不是坏事，而是必要的。停滞不前是危险的，无法适应环境就会惨遭淘汰，停止学习会跟不上时代。不再重视适应和学习的公司就会慢慢退步，难觅昔日的辉煌。
我和员工谈西班牙斗牛。在环形斗牛场中，每头公牛都有休息区，如果它受到了惊吓，就可以退回到这里。随着斗牛的不断进行，公牛不断遭到挑衅，也一再回到休息区。尽管公牛认为已经退到了安全港，但实际上它让自己变得更加愤怒，也更加容易受到攻击。我们也一样，已经无法返回安全港了，不能再躲进昨日温柔的梦乡了。
我们需要清醒地认识到，对一家力争上游的科技公司而言，变革是一种常态，而不是一蹴而就的。因此，我们要开始关注已经踏上的旅程，不能躺在昨日的奖章上睡大觉。历史不能保证我们拥有美好的未来，只是给我们打下了前进道路上的基石而已。在瞬息万变的大洋上，我们还需要考虑在航行途中应该怎样采用不同的决策方式。帆船必须有足够的动力和速度才能前行，但是帆船也不会直线前进。目的地是固定的，航线是设定好的，但是帆船是借着风力前进，要根据风力、潮汐和天气不断地调整风帆的方向，要成功安全地达到目的地需要灵活应变。
讲故事和打比方是非常有用的沟通工具，因为它们简单易记。变革，尤其是全公司上下系统的变革，需要一种坦诚而清晰的交流，而且这种交流要持之以恒，前后一致，无时不在。人们听到不爱听的话时，往往会消极地抵制，或是干脆不理不睬，所以我个人的经验是，如果真想推动一些变革，你所需要花费的努力可能是你原先预计的10倍以上。因此，我会利用每次论坛、发言和每个其他场合和员工交流。不管当时我在和谁交谈，不管我身处世界何方，我都在对员工讲话。人们不得不听我发言，也就不得不相信我所说的话，所以我的话必须真实。在惠普的前进道路上，目标和风险要适当，乐观主义和现实主义所占的比重要均衡，宏伟的蓝图和细节要兼而有之。而我现在所说的话必须和从前保持一致。在所有这些话语中，最重要的信息就是变革不仅必要，而且可行，我们能够达到自己的目标。
在收购康柏之前，惠普在全世界130多个国家有8万多员工。这些员工每天忙着应付办公室里的文山会海、顶头上司、自己手里的业务，和从世界各地像雪片一样飞来的消息。他们手里的事足够让他们手忙脚乱的了，哪还有时间来应付变革？刚到惠普时，我问怎样才能和所有员工同时沟通。当时的会场鸦雀无声，过去没人提过这样的想法。每个季度，路·普莱特都会制作一盘录像带，公布本季度的利润分配方案。这盘录像带复制后邮寄到世界各地，路·普莱特说话的文字材料通过电子邮箱邮寄到世界各地（要借助多套不同的系统，没有一套能和全球员工沟通的系统），在美国的办公室会播放录像带，员工通过录像带来收看。除了这些方式，就没有同时和每个员工进行交流的方法了。
就像我从前的每份工作一样，我经常到世界各地出差并看望惠普的员工。这是尊敬员工的一种表示，而且每一次我到一个分公司，尤其是员工们没有见过首席执行官的分公司，他们总会感到很高兴。在这一过程中，我能了解很多东西，员工们也能更好地了解我。当然，我无法和每个员工面对面地交谈，去130多个国家的每个分公司走一趟也不现实，即便我想这样做，也会占用太多的时间。我必须拥有其他有效沟通的方式，而且要快速获得这种方式。否则，变革还没有真正开始，我们就已经没有时间，也没有气力了。我必须向所有员工发送强有力而又意味深长的信息。
后来我们建成了一个供全公司传递信息和员工交流的网站，整合了全球的语音邮件和电子邮件系统。我们定期在网络上召开虚拟而又真实的全球负责人会议，经常把一些材料传给各个经理人，这样他们就可以把材料分发到他们所在的组织。每年通过遍布全球的视频电话系统，我们要召开两次全体员工代表大会。我定期给全球的员工发邮件，内容包括人事变动、“9·11”事件、季度收入报告以及海啸赈灾等。这套全球通信系统后来在合并康柏时立了大功，而且帮助所有的员工掌握了同样多的消息，并沿着同一方向前进。但是，我们不能等到网站建成再进行变革，必须马上走上征程，而且号角声要足够清晰，足够响亮，不受任何噪声的干扰，并且不被误解。
我们都清楚，有时候一张照片的分量胜过千言万语。在一个历史悠久而且颇具传奇色彩的公司里，有些象征很重要，是大家刻骨铭心的一种共识。在惠普，最震撼人心的象征莫过于公司起步的那座车库，最让人自豪的照片自然是年轻的比尔和戴维在那座车库发明的第