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些错误都使我们的个人生活和发展产生了危机。第73节：有些错误我们绝不能犯
对于犯错误，我们一般都持有这样的看法，即错误是垫脚石，是走向成功的阶梯；错误是〃负反馈〃；多犯错误才会多进步。实际上，这种说法是不准确的。在我们的个人生活和工作中，并不是多犯错误才能进步，有些错误我们一旦犯了，就可能没有再回头的余地了，哪还谈得上进步呢。譬如，里森在交易中犯的错误就埋葬了整个巴林银行，他能在这场错误之后吸取教训，重新缔造巴林金融帝国吗？恐怕这是不可能的。
犯错误也是一门学问，有些错误我们可以犯，有些错误我们绝不能犯。究竟什么样的错误我们不能犯呢？这里有两种必须提到，其一就是原则性的错误不能犯，关于这个问题我们在前面已经探讨过，这里不再重叙；其二就是一旦犯了，后果将无法换回的致命的错误不能犯，因为你一旦犯了这种错误，所引发的结果往往在你的能力掌控之外，你根本无法左右它所导致的危机向哪个方向发展。我们可以用一个比较简单的例子来说明一下。
假如你所在公司的产品在质量保质期内出现了质量问题，客户要求你退货。作为公司的负责人你立即打电话与客户沟通，希望他们可以继续使用你公司的产品。对方说不退货可以，但是必须降低产品的价格，而且降的幅度比较大。你考虑到，在这家公司所在的区域还有好几个厂家在使用你公司的产品，如果下调产品价格的话，可能在以后与这些客户的合作中，价格也不得不下调，这样会损失很大的利润。但是，你又考虑到这家客户此次对你们产品的需求量很大，如果失去了很可惜，况且就是按他们的要求降价，你还有一点利润可赚。你想来想去，还是采取了降价，你要求你的客户为这件事保密。可是，过了不久，这件事还是被其他客户知道了，于是不仅是该地区，而是引起全国范围内的连锁质问，而且你也不好解释，如果你说是因为产品质量有问题才降得价，一些潜在的客户和正在使用该产品的客户会对你的产品产生不好的印象。再说他们不一定相信你说的话，因为你在与客户的合作中从来都是许诺全国统一售价。事情发展到了这种地步，结果你只有全面降价了事。
在这场降价危机事件中，我们只要分析一下，就可以明白一开始你就犯了一个结果无法收拾的的错误。其一，你应该想到在商业合作中，口头保密一般都很难有法律保障，何况为了利益的因素你的客户很可能出卖你，一旦出卖了，连锁的降价危机是你很难左右的。其二，你不能因为一个客户的一点利润，违反公司〃统一售价〃的承诺，得罪全国的客户。拿你从这个客户那里所赚得利益与全国客户的利益相比，孰轻孰重呢？答案不说自明。
所以，在日常生活中，我们最好不要犯以上两种错误。避免这两种错误最根本的办法就是：原则性的东西你一定要坚持。此外，平时还要培养下面的能力：在可能犯错误时做出正确的决定；错误发生后把握住它的实质；能够正确评估错误带来的危机具有多大的风险；危机来临后，多收集情报，分辨情报的价值；多想几种解决问题的方案，然后从中挑出最好的来，马上去行动，并坚决地推行解决方案。第74节：犯错误的可能性无处不在
除了以上两种可以引发危机的错误之外，我们在生活中还可能犯其他的错误，这些错误虽然不会直接导致危机，但是如果处理不当，也会间接引起危机，对于这一类错误，平时做好防范，将犯错误的几率降到最小，最好不犯，如果犯了，我们就要努力降低错误带来的危害，安全度过危机。
这类错误可以犯，但要有正确的应对原则。
·可以犯错误，但要快点犯完错误
我们可以把〃犯错误〃看成是〃获得成功〃的成本，是合理的和必要的，但最好小一些。这并非是说我们应该缩手缩脚，而是应该善于从错误中学习。爱迪生就是经过上万次的〃错误〃，才发现了制造电灯的正确方法，他是智者，不懂得总结经验，在同一个地方跌倒两次的人却是真正的傻瓜。
·把握真正的问题
当错误发生时，人们很容易被表面现象所迷惑，真正的问题却可能被掩饰。坦白地说，在没有结果前，你无法确认所作的决定是否完全正确，因为在进行的过程中，往往会旁生出许多令人预料不到的枝节。我们所能做的，就是在把握可知信息的情况下，对各种因素和可能性作出理性的评估和选择。
·尽量减少中间环节
一个简单的计划或制度不一定是好的，但一个复杂的计划一定是坏的。因为〃犯错误〃的可能性无处不在，环节越多，危险性就越大。这一点可以在军事史上得到最好的印证。一支军队的指挥系统越复杂，层次越多，机动性和战斗力越差。叠床架屋、相互牵制的系统之间的争吵和扯皮，阻断了信息的传递，并制造出大量垃圾信息，成为错误和灾难的温床。记住哲学家的忠告：〃简洁即是美。〃
（完）