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同的目标而努力。如果管理者言而无信，就会在员工中造成很坏的影响，甚至使自己失去对员工的感召力和领导力。所以主管应该言而有信，成为努力完成工作的榜样，增强自己的感召力和领导力。
由此可见，领导力对管理者提出了更高的要求，它不仅要求管理者如何做事，而且要求管理者如何做人，并且以自己的影响力去带动别人做事和为人。
你生存的命脉——创新力
创新力也就是创新能力，这也是主管的核心价值之一。因为在企业战略目标的执行过程中并不是一帆风顺的，有时候会遇到各种各样的问题。在我们来不及向企业的上级请示的情况下，需要我们及时采取对策，这时候就需要主管具备一定的创新能力；有时候企业的战略目标与本部门的实际情况存在一定的差距，这也需要主管具有一定的创新能力，以调动本部门的力量实现企业所制定的计划；市场的瞬息万变也需要主管具备一定的创新能力。
创新力，是管理者和企业家生命的根本。一个管理者如果到了思想僵化，停止创新，那他也就意味着不会再有大的突破。
每当你用卷笔刀销好铅笔，准备开始书写或绘图时，你是否知晓铅笔的来龙去脉？虽说电脑的普及使人们逐渐减少了用笔书写的频率，但是，传统型木杆铅笔却并未结束自己那长达4个世纪的历史使命，反而以年产量150亿支的强大生命力与电脑拼死较劲，凸显出传统书写工具的无穷魅力。在全球各地星罗棋布的大大小小木杆铅笔制造厂商中，规模最大、历史最悠久的莫过于245岁的德国“法贝尔—卡斯特尔铅笔制造公司”。
从1760年埃伯哈德法贝尔创办“法贝尔—卡斯特尔铅笔制造公司”到1978年的218年间，一代又一代法贝尔人咬定木杆铅笔不放松，以过人的毅力和机敏，全力促使“法贝尔—卡斯特尔铅笔制造公司”发展壮大，以求把先祖创立的基业守好、守出更大的名堂。1978年，36岁的安东…沃尔夫冈冯法贝尔…卡斯特尔走马上任。作为一个敢闯、敢冒、敢为天下先的投资银行家，安东…沃尔夫冈冯法贝尔…卡斯特尔伯爵一走马上任，立即甩出了“用不断的发明创造来光大祖业”的革新杀手锏，创造出了世界木杆铅笔制造业一连串令人叹为观止的“第一”——第一个根据石墨的软硬度制造不同用途的铅笔；第一个设计生产出不容易在桌子上到处乱滚的六角形铅笔；第一个推出每支价值9000欧元的镶钻镀金铅笔；第一个发明出每支可卖135欧元的渡银染色木杆铅笔……最值得一提的，是那具有划时代创新意义的“健握2001”三角形木杆铅笔。“健握2001”三角形木杆铅笔，比六角形木杆铅笔更符合人体工程学原理，不仅让人书写起来更加轻松自如，而且别在耳朵上特别牢靠不易脱落；“健握2001”三角形木杆铅笔，细长的银色笔杆上有一排排利于人们握持的小凸点，这些小凸点是用无毒的普通铅笔漆制作而成，根本不会妨碍卷笔刀自由自在地切削……“健握2001”三角形木杆铅笔这种种无与伦比的独创性，不仅先后获得了5项国际设计大奖，而且得到了广大消费者的热逐力捧，即使每支卖价高达75欧分也供不应求，直弄得“法贝尔——卡斯特尔铅笔制造公司”不得不一天三班倒加紧生产。
面对一年要销售掉各种木杆铅笔18亿支的红火态势，安东…沃尔夫冈冯法贝尔…卡斯特尔伯爵欣喜若狂——20年前，我确实对木杆铅笔的命运感到忧心忡忡，可现在我却真真切切地感受到了木杆铅笔的强大生命力。如果20年前我听信了公司高级顾问那“电脑必会代替木杆铅笔，成为人们最佳的书写工具”的劝告，恐怕家族企业早就在我手上玩完了。值得欣慰的是，我们现在在全世界有15家工厂，雇员多达500人，每家工厂生产的木杆铅笔均供不应求。无论从那个角度来看，在人们的书写工具中，木杆铅笔是永远不会过时的。而让法贝尔兴旺不衰的真正奥秘是巴贝尔不竭的创造力。
你竞争的资本——执行力
所谓执行，准确地说，就是系统化的流程，它主要包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进及相关责任的落实。另外，它还包括对企业所面临的环境作出假设，对各个环节进行综合评估，对各个部门进行协调，将战略与运营相结合等。换言之，执行的特点就是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式。
企业执行力不强的问题主要表现为：
一是不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；
二是安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；
三是执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。
执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值，成败关键在执行。而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了管理者和员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的事业。世界首富比尔盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM前总裁鲁郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”
ABB公司名誉主席巴尼维克甚至说，成功是5％的战略加95％的执行。执行力已经成为决定一个企业发展状况的核心竞争力，体现一个企业执行力的关键是主管的执行能力。从一定程度上说，主管的执行力往往决定企业的目标能否得到实现。如果企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效等诸多问题。主管缺乏执行能力，将使企业的成功发展成为空谈。
当然，主管作为企业的重要一员，除了执行力、领导力和创新力之外，还须具备其他的基本素质，例如组织能力、协调能力、沟通能力等，但其核心价值在于以上所说的三种能力。
但在实际工作中却出现了很多因为把握不好主管的核心价值而扮演不好角色的主管，我们可以把这些没有扮演好主管角色的人分为三种类型：
一种是“恐龙型”，这种类型的主管的特点是能力很强，却总是提出任务无法完成的理由（没有很好地实现自己的执行价值）；
一种是“小媳妇型”，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包（没有实现自己的创新价值）；
一种是“奴才型”，这一类型的特点是忠诚、能力低（没有实现自己的领导价值）。
这三种情况的产生是因为主管在实际工作中没有成功地扮演好自己的角色，难以发挥自己在企业中的作用。
企业成败的决定因素并非高级管理层，而是一批中层的新型管理者，他们被称之为“真正的改革主管人”。
——摘自美国麦卡锡公司最近出版的《改革主管人》
主管是公司的脊柱
在公司里，主管是组织序列中的中坚力量，兼有主管者和下属的双重身份。现在对企业中层主管的作用已经有了比较高的评价，其重要性已经得到了上至企业所有者、学术界，下至普通员工的一致认同。
作为迪斯尼公司的创建者，米老鼠的发明者之一，沃尔特迪斯尼已经成为迪斯尼的精神领袖。沃尔特具有非凡的想像力，敢于承担风险，而且有能力让他的手下发挥原来未曾开掘出的潜力。他还是一个非常平易近人的管理者。在片厂里，他坚持让员工们直接称呼他“沃尔特”，他供给绘画师最好的设备和材料，不硬性规定他们的工作时间，允许他们自由来去，尽量营造一个支持他们、鼓励他们，但却毫不松懈的创作环境。
迪斯尼的分工是很合理的，根据业务性质的不同，分解成许许多多的小团队。一帮富有才华的工作人员把工作做得非常好，而沃尔特则明智地评价成果，发掘好点子，终结不恰当的做法。迪斯尼公司的音乐指挥是个奇才，他的耳朵能精细地分辨出细小的错误，即使是录制一只湿漉漉的小猎犬，踏上一条价格昂贵的松软地毯的音响，他都能听得出错误和不妥之处来。沃尔特则没有受过正规的音乐训练，也不大懂得欣赏音乐。沃尔特的工作属于监督性质，负责认可和肯定一流的工作成绩。
沃尔特迪斯尼显现了天才团队的领导者的一项特质：他不会事必躬亲，也不会在部下们解决困难和问题的过程中去打岔，而是在手下和专家们已经解决了大部分的问题时才介入进去，以肯定他们的工作，或要求他们把工作做得更完美。沃尔特的做法是明智的，他让手下的人才产生了自主感，潜力得到了最充分的发挥。正是通过这一做法，他自己也才会有时间去做一些启发灵感、沟通、协调和鼓舞士气的工作。
沃尔特喜欢对员工们说：“不要来找我要答案，我只要你们来征求我的同意。”
曾经参与过《幻想曲》和《小鹿斑比》两片的拍摄工作，目前担任美国加州艺术学院实验动画负责人的英杰说：“沃尔特是个真正的艺术家，但他需要其他人来表达他的想像、思维和概念；沃尔特需要手下的人才，就如同画家需要颜料一样。沃尔特完全相信自己的直觉，他走进一个工作间，看到的或者是喜欢，或者是不喜欢。如果沃尔特不喜欢，那么这项工作就得重新做过。英杰还说：沃尔特具有改进员工成绩的天赋，即使是最有天分和才气的员工也会接受他的意见；这不只是因为他是管理者，而是