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钪斩ㄎ癶i”了。
“Robin心里会不会不痛快呀,”小A私下里偷偷问Team里的老员工。“你以为Robin是国企的老总啊,在百度,Robin的意见也只是个人意见。”这句话,小A在别的地方可是没有听到过,他眼睛瞪得老大。
直到后来有一天,他看到Robin在博客里坦然地写道:“虽然百度小声是我喜欢的名字,但在百度并非总是我说了算,所以最后就叫hi了。”小A才算真的领教了百度“不唯上”的文化原来是Robin自己的坚持。
实习生PK大牛人
当年,PM的小M来百度实习才3个月,就加入百度一个重要产品的秘密开发小组。这个小组一共8个人,几乎集中了PM包括俞军、孙云丰在内的最牛的能人,而第8个是这个实习生小M。
这个项目时间紧,任务重,要求高,小组经常开会研究问题。研究问题中,经常会有不同的意见,组员们又一个个特别能坚持自己的意见,所以,争得面红耳赤是经常的事,甚至,激动起来会“拍案而起”。小M开始有些受不了。她觉得她也该坚持自己的观点, 后来坚持久了, 没有办法表达了, 也拍了桌子。好像也没有管对方是谁,这个对方,当然也包括俞军。
(二)守正(6)
这个项目就在争执与拍桌子过程中,不断进展。由于这个产品百度做得比对手晚,所以原计划的目标是上线6个月后赶超对手,而结果呢,经过3个月的测试期,在它正式上线的第一天就成为了行业的。回想起这个产品的诸多优点,小M发现,它们正是在当时一场场激烈的争执与拍桌子过程中撞击出来的。
这个产品,它的名字叫百度知道。
在百度,没有权威,只有事实。在事实面前,人人平等。
一家拥有“不唯上”的决策风格的公司是值得敬畏的,因为这意味着企业领导人乐于放下权威,尊重眼前的事实,引导团队做出最为理性的决策。事实上,由于企业领导人做的大多是战略层面的工作,不接“地气”,往往容易忽略来自基层的真实情况。当年,老一辈革命家陈云说“不唯上、不唯书、只唯实”,就是劝诫人们尊重现实,重视实践,而不是迷信权威和理论。其实,领导人放下架子,偶尔在力所不及时向员工暴露自己的缺陷和短板,反而会使员工更加信赖自己,并在整个公司里形成“唯实”的风格,大大增强企业的活力。◎
9、对事不对人
组织内最有效率的沟通方法,莫过于实事求是、坦诚相待了。坦诚地说出否定意见,需要的不仅仅是勇气,还有一颗公正的心――只关注事物本身的对错,而不是根据这件事是谁做的来给出不同的评判;同时,也不要把对一件事情的评判直接引伸为对人的评价。
2002年,快速发展中的百度一方面要面对独立流量带来的用户,另一方面,还要为合作的门户网站提供搜索服务。当时,负责人Dan几乎天天都盯着百度服务器,因为每天承受的访问压力已经接近服务器极限,如果访问人数再增加,就会导致百度独立网站的服务不稳定,严重影响到用户的搜索体验。
恰恰这个时候,销售那边新谈成了一个门户网站,希望马上使用百度的搜索引擎服务。
Dan很犹豫,他知道这个服务不应该上,因为新服务很可能成为压垮百度服务器的“最后一根稻草”。但最后因为种种原因,Dan没能坚持到底,新服务还是上线了。结果,连续两天,百度网站的服务稳定质量性很差,用户在提出搜索请求时经常得不到正常的搜索结果,不得不紧急下线。
Dan惴惴不安了好几天,已经做好了挨批评的准备,他明白,以Robin的个性,是容不得这么大的纰漏的,从不发脾气的Robin看来要在自己这儿破一次例了……
Robin确实对这件事很在意,但是在例会上,他并没有对任何人发脾气,而是平静但认真地对Dan说,“你的职责就是保证百度的服务可依赖,所以这次事故你有很大的责任,要好好反思。”然后很快将话题一转,看着大家地说:“现在最关键的是怎么去解决这个问题,赶紧讨论一下。”
Dan说出了自己准备好的解决方案,Robin很认真地听着,时而点点头,他觉得这个想法考虑得很全面,然后很投入地和他一起讨论起其中的细节来。Dan心头原本重重的乌云渐渐散去。
会后,Dan看见Robin还是有点儿不好意思,没想到Robin却好像已经忘了这件事,主动过来对他说:“这个周末你有空吗?”看着Robin脸上那带着无限企盼的熟悉表情,Dan乐了:“你是不是又想把大家聚一块玩‘杀人’了?”“是啊,好久没玩了,你们不想玩吗?”“早就想了!我去约人,这周末!”这下那个活力四射的Dan又回来了。
一份review了三次的评估报告
“你们是不是不信任我啊!” 一天,PM部门的新员工小K冲leader委屈地吼了一声。
“没有啊,没有啊,我是对事不对人的!”leader同样委屈地解释说。
原来,近日百度日本有一个产品上线,由经验丰富的小K负责评估。小K的评估报告结果出来了,leader却就让身在日本的百度日本副总裁再进行一下review。
于是,小K心里犯了嘀咕:“leader是不是不信任我,为什么找别人review我的工作?难道对这个分数不满,想通过review提高测评得分?还是因为上周我和
他在会议上争论了几句得罪了他呢?”
Leader没有多解释。日本方面的测评分出来了,居然还比小K做的低了一大截!
leader和其他同事商量之后,觉得日本方面的判断方式可能存在偏差,又发回去让其重新评估。
一周后,日本方面的结果回来了,比第一次高了3%,可仍然比小K给的低不少。
Leader开始琢磨,肯定是哪里出了问题。
于是,leader和其他同事开始一个case一个case地再重新评估,排除各方面的偏误,最后得出的分数,竟然比日本方面两次测评的中间值还要低!
leader最终提交了这份报告,也获得了开发部门的认可,成为工作调整的依据。小K这才明白,leader只是在做应该做的事,根本没有针对自己,是自己小心眼误解人家了,顿觉十分汗颜。
在百度的会议室里,每天都能听到有人在争论,直接反驳或争执得面红耳赤是常有的事,但出了会议室,大家不会改变融洽互助的关系,诀窍就在于,所有的争论都是对事不对人的。
对事不对人的精髓在于注重成果、尊重规则,这与前面所说的“唯实”一脉相承。对事不对人可以让企业里的人把有限的精力聚焦在事情和结果上,做到这一点,企业需要两方面的支撑。其一是企业上下要不带偏见地评价员工的工作成果;其二是要建立完善和健全的制度和标准体系。
当然,“对事不对人”也不是绝对的、单向的。在一些时候,企业的领导者也要让“对人不对事”的思路和行为与之并行。柳传志曾说:“小企业做事,大企业做人。”“对事不对人”强调的是行为和行为的结果,而“对人不对事”,强调的是对人本身的关怀。◎
(三)出奇(1)
10、创新求变
勇于创新和灵活应变,是企业持续发展、克敌制胜的原动力。然而随着企业规模的扩大和业务的成熟,多数公司都会自然而然地倾向安于现状、保守行事。因此,如何永葆组织的创新激情与灵活求变精神,成为企业管理者的一项长期任务。
变化和创新不会很简单地摆在那里,而是需要企业主动拿出选择创新的勇气。”2009年3月,在出席中国(深圳)IT领袖峰会时,Robin为正遭遇金融危机挑战的中国企业们提出了三大应对策略,其中最为关键的一点,便是“创新求变”。
实际上,这也正是百度多年来在互联网搜索领域持续保持绝对领先优势的“秘诀”所在。
2003年,快速成长的百度进入一个发展瓶颈――虽然当时百度已经可以搜寻高达2亿中文网页上的信息,但从用户请求得到响应的比例来看,还是有太多人的需求得不到满足。
分析之后百度发现,造成这种情况的原因很简单:互联网上中文网页的数量太少,信息量远不能满足搜索者的需求。而在这样一个天然的瓶颈面前,强大的对手也都纷纷放慢了脚步。
面对这个看似无法跨越的鸿沟,Robin却不甘等待。在他看来,这正是一个创新求变、弯道超车的好机会――既然网上现有信息已经无法满足用户的需求,何不让用户制造内容?
这个想法在心里盘旋了许久之后,Robin与刘建国、俞军、郭眈等技术人员展开了讨论。“有没有可能建立一个平台,为每个被搜索的关键词自动生成一个社区,将搜索同一关键词的人聚集到一起,共享出他们与之相关的话题与信息?”Robin问。
“做社区?”俞军问。
“是搜索+社区――从技术上为每一个用户输入搜索框的关键词自动生成一个社区。让搜索同一关键词的人自然而然地聚到一个社区里,如果网上找不到现成的他所需的信息,用户可以把他自己的需求留下来,同时主动发贴分享自己知道的关于这个关键词的信息。久而久之,这个社区里就能聚集出大量网页上没有的关于这个词的信息,后来的请求就能得到满足了!”Robin的语速明显快于平时,眼睛里闪着亮光。
“这听起来可是与现有的任何社区模式完全不同啊,从技术上来说是一个创举!”两秒钟的沉默后,刘建国兴奋地说。
“这个东西还有一个好处,”Robin接着说,“一旦我们把它做起来,就可以大大增加搜索引擎的转换成本。”
“这个东西能实现吗?”俞军有点儿担心地问郭眈。
“从技术上来说,应该可以实现。”一直沉思不语的郭眈接过话头,“我已经想到了一条路子,今天回去再全面考虑一下。”
这个项目就这样初步设立了。接下来的日子里,按照Robin的想法,俞军和郭眈反复调研讨论,越来越发现这个想法不仅非常可行,而且有很好的用户需求基础,可以为网页搜索带