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从天而降的短信平台
2009年春节前，内部沟通部的小H接到一个任务，通过短信，在除夕的中午向全体百度人发出百度当晚将通过春晚向全国人民拜年的好消息。
（四）协同（5）
接到这个任务，小H马上打听如何建设短信平台，结果了解到建一个短信平台挺贵的，现在走申请审批和追加预算的手续已经来不及了。为了向几千人发短信，建一套可以服于十万多人的短信平台也实在不太划算，这审批可能就更不容易了。虽然有几家公司都同意可以免费试用一次，但免费试用万一不靠谱怎么办？这下可把小H难住了。
穷极生变，小H忽然想到，咱们公司向客户或商户群发短信靠什么呢？会不会存在着这样的平台可以一用？几个电话打完，小H得知百度“有啊”有一套可以借用的短信平台，但这个短信要在除夕中午发出，这就意味着“有啊”的同事们要为此在大年三十加班，这样的麻烦事儿，人家还愿意帮忙吗？
抱着惴惴的心情，小H找到了“有啊”的同事们说起此事。没想到，从总经理李明远、经理封虎到执行层的每个人，都是一个口吻地爽快答应下来。在一路绿灯之下，流程很快打通，当天就确定了短信群发的具体方案。
除了邮件的反复确认，负责操作的刘嘉同学还主动打电话来追问相关细节，言语中听不到一句怨言，而且，自始至终是以对待客户的服务标准与态度，极尽仔细负责地完成了这项工作。
大年三十， 所有百度人都如期地收到了祝福的短信，正在家中与家人团聚的小H打电话给刘嘉：“短信收到了，你们的敬业与协助精神让我感动。”刘嘉与其他几位“有啊”同学此时还未离开公司，他开心地说：“大家都收到了就好啦，别客气，这是我们应该做的。”
这件事之后，小H在和新员工提起百度文化时，常会深有感触地说：“在百度，你一定会经常感到自己不是孤军。”
在绝大部分企业中，无论是企业的员工还是高管，在面对业务压力时都会有一种难以消除的孤独感，觉得自己面对的困难和压力无人能够理解，更遑论分担，甚至会担心别人知道后会幸灾乐祸，落井下石，所以遮蔽犹恐不及，万万不愿人前露拙。
如果这种感觉广泛地弥散在公司里，人们就像一盘散沙，各怀心思营造表面的和气繁荣，对企业效率而言则是大不利，非常危险。
解决这个问题有三个步骤：首先，领导者在建立公司架构的时候应该充分地考虑到其次，要让每一个人明白公司内部的每个人都拥有共同的目标和利益诉求，一荣俱荣，一衰俱衰；其次，通过鼓励坦诚和友爱让员工之间建立信任的伙伴关系；第三，要求每一个在能为其他人提供帮助时必须伸出援手，如此，大家才能真正敞开心扉，讲出各自的困惑和难处，并真心地去关注别人的困难与需求。◎
18、打破部门樊篱
随着公司规模逐渐增大，本位主义与部门利益高于整体利益的现象也会自然而然地滋生。而这，也必将成为组织发展最大的阻碍。要想让几千人甚至几万人的公司仍然保持小公司的效率，公司各阶层的管理者们就必须不断去打破那些部门间的围墙与疆界。
2007年，百度年会上颁发的总裁大奖和最佳团队奖具有明显的风向标意义，获得大奖的三个项目：校园招聘、品牌专区和CRM，无一例外，都是跨部门合作的项目，每个项目都有数个部门多达几十人共同参与完成。
其实，2007年百度的整体业务都发展得非常好，销售业绩持续翻番，投资者关系、公关、法务等各条战线也取得突出的成绩，很多部门的事迹都在年会前上报给Estaff，具有获得大奖的潜力。据说，在究竟选出哪些项目授予年终大奖，Estaff成员之间都发生了激烈的辩论。
（四）协同（6）
大奖颁布后，Robin在年会上道出了这三个项目最后胜出的终极原因――他们优秀的跨团队合作为打破部门藩篱树立了典范。尽管其他团队都很优秀，但Robin希望通过大奖提醒公司全体员工，今后一段时间，如何预防和医治百度的“大公司病”将成为大家工作的重心之一。
2007年，经过7年的发展，百度已经从7个人的创业小团队，成长为一个拥有数千名员工的“大公司”。但随着公司规模的扩大，一些问题也逐渐凸显出来。一天，有位总监来找Robin审批文件，皱着眉头发了一番感慨：“这个跨部门项目要是沟通顺畅两个星期就能完成，可是个别部门总是和我们想法不一致，结果整整拖了一个月，咱们现在的沟通成本越来越高了。”
发现问题，解决问题。此后，细心的人发现，Robin开始将注意力特别投向一些跨部门合作项目，每当总监经理们谈及内部沟通方面遇到的问题或解决方法时，他会听得特别认真。年会时，Robin又利用颁布总裁大奖的关键时刻，为全体员工上了一堂深刻的管理课。
此后，所有“最佳百度团队”大奖的评定中都增加了一条隐性标准――是否能与其他部门打破边界无障碍合作。这，只是一个开始。
在2009年7月的战略沟通会上，Robin又一次提起这个话题，他告诉我们：“很少有一家公司像百度这样，7000人只做一件事，那就是搜索，所以我们之间是没有部门利益，只有整体利益的。请大家时时记住Break all the walls。”
一场漂亮的闪电战
2007年，品牌专区团队创造了一个奇迹。短短三个月的时间，一个具备巨大盈利增长点的广告新产品――品牌专区，新鲜出炉。
当初，商业分析部在总监会上提出了想法并得到了Estaff们的支持，品牌专区项目小组正式组建起来。
刚刚从学校毕业的雯雯同学进入E部门不到2个月，就参与到产品开发中来。商业分析部同事在前期提供了最棒的创意，大客户广告销售部门很快也带来了客户源，产品团队积极地来出谋划策帮助把用户界面做得更友好，再加上RD、TS、PS、BD几个兄弟部门的协助，雯雯所在小组，用短短两周时间，就把产品MRD做好了。
每一次开会，来自不同部门的同学都从自己的职责出发，时常争得不可开交；但在最终决策时，大家都能跳出部门利益，不计个人得失，秉承一门心思把产品做到极致的精神工作。这样的工作氛围，让雯雯感到动力十足。
紧接着，就是一个月紧锣密鼓的开发测试。正值十一假期，QA同学放弃休假来公司连日加班。当OP同学宣布第一个点击产生时，雯雯和同甘共苦3个月的兄弟姐妹抱作一团，大家高兴地跳起来。
从8月3日商业分析部头脑风暴，到开发、测试、销售，直至11月2日第一个客户广告上线，“品牌专区”前前后后一共有13个部门近40位同事参与进来，包括VP沈皓瑜。
如果没有各个部门的齐心协作，如果没有“整体利益为大”的意识，根本不可能打响这场漂亮的闪电战。
几乎所有的公司高管都会对部门之间的隔膜深恶痛绝。当公司各部门的leader坐在你面前开业务协调会时，他们看起来不像是一个拥有共同目标的团队，倒像是一群各自诉苦的孩子。如果上述情形出现，毫无疑问，你的公司已经出现了严重的机能障碍。想想看，相比公司这个大团队，你的部门经理们是不是更看重各自的小团队利益？《孙子兵法》里曾经提到“常山蛇”，这种蛇“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”一个部门之间高筑“柏林墙”的公司，很难不因为内耗过多而作出反复无常、鼠目寸光的决策。◎
（四）协同（7）
19、主动分享
一个人的知识与阅历再丰富，其覆盖面也总是有限的，在一个真正的团队里，每个人都应该向后来者无私地分享团队已有的知识、经验与教训，让他/她站在前人肩膀上迅速成长。如果每个人都能做到主动分享，我们在一起就不再是加法，而是乘法了，团队的效率与“智商”才会不断提高。
2004年初，负责百度商业搜索产品研发（简称E）的子正遇到了个挠头的问题。
随着百度商业产品的发展，原来推广结果的精确匹配模式已经不能再适应客户的需求了，E准备立项开发“智能匹配”系统，希望只要是跟用户搜索的关键词匹配的相关推广结果，都能呈现出来。这个匹配的相关性，就成了这项任务成败的关键。
让子正着急的是，E之前的经验主要是如何搭建商业产品的管理信息系统，怎么“把关键词给匹配好”对他来说完全是个新课题，不仅要从头摸索，而且无从下手啊！他正在发愁，Outlook里飞来一封邮件，来信者不是别人，正是Robin。
Robin在信里说，“在相关性方面，网页搜索（PS）和搜索新产品（NS）团队都积累了不少研究成果，E不必再从头摸索，可以向他们请教。”邮件也抄送了PS和NS的相关同学。
子正皱了几天的眉头一下子舒展了，赶紧开始给PS、NS写信约时间当面请教。谁知这信才写了两行，PS团队的邮件就跟来了：
听说E的新项目也涉及相关性了，PS多年来在这方面有不少积累，包括分词等基本问题都有很好的解决方案，在xxx能够以基础库的形式直接调用；这些积累还包括一套能提高查询串与一段文本的匹配相关性的方法，具体是……；
做相关性一开始可能会遇到xxx问题，还可能有xxxx困难，其中xxx是最重要的。……
子正后来对团队里的工程师说，看到这封信，简直就像张无忌遇到《九阳真经》，“乾坤大挪移”的神功开始在他脑子里从一团虚无缥缈，转化成代码雏形。
这时，桌上的电话响了，是NS的一位经理打来的：“嗨，子正，你们也开始做相关性啦，我们当时做的时候，从PS那学来好多东西，我们又发展了一些，我们有个内部培训的PPT，你看你什么时候有空儿，我们给你介绍一下吧。”
“好啊，谢谢！谢谢！”子正真是乐坏了，赶紧定了时间和会议室，这邮件里也不用过多地客�