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第六章 把金钱、肌肉与魅力结合起来争取华尔街的支持（2）
哈德逊河对岸的生活
那两家公司都干得不错。但是，分析师很少追踪报业公司，假如有人去分析报业公司，他们也是通过纽约市这么一个隧道一样的视角去看待报业的，因为大部分分析师都在纽约市生活和工作。有些人似乎觉得，人生就在哈德逊河结束。
纽约市内的报纸都有麻烦，曼哈顿的4家日报在60年代倒闭了。留下来的日报一方面遇到劳工问题，另一方面是读者纷纷搬到郊区去的问题，同样的问题困扰着各个大都会的报纸。
我着手说服华尔街，让他们相信，全国各地的一些中小型报纸还没有倒闭，而且运行得不错。我赞扬整体的报业，这样一来，谈起加内特公司就比较容易为人接受，也更加可信。话里面的意思是：“如果你们喜欢报业，那你们就会喜欢加内特公司。”
我们邀请分析师去罗切斯特的总部。我们带他们到曼哈顿北边西切斯特县，看我们在那边的郊区销售利润极高的日报。我们把公司在佛罗里达新开的太空海岸的成就显示给他们看。我们突出本公司在加利福尼亚地区的市场开拓，还有在圣贝尔诺迪诺的收购活动。
在纽约、波士顿、费城、芝加哥、洛杉矶和圣弗朗西斯科，我们接受所有的会议和讲演邀请，尽量接触财务分析师。
一开始，我们是三个人结伙旅行的：保尔·米勒、公司当时的财务官杰克·帕切尔和我本人。
我们很快就明白，华尔街上的人对加内特公司赢得了多少普利策奖根本没有兴趣（我们得了很多普利策奖），对我们的记者和编辑多么有能耐也没有兴趣（他们都很有才干），对我们个人的生活方式也没有一丁点兴趣。
他们想知道的是：
►； 《纽约时报》有麻烦，其他都市区的报纸也有麻烦，是什么东西使加内特公司与之不同的？
►； 我们的收入水平在本季度、本年度或明年会有什么样的改善？
►； 我们在公司收购和成长方面有什么样的扩张计划，效果如何？
►；我们的产品价格弹性如何？
►；经济萧条或经济不景气时期我们是否能够挺过去？
米勒不知道如何应对这些具体的业务。我们早期曾在波士顿与一些分析师见过面，他在会上大谈自己过去的一个星期过得如何愉快：
“我在加利福尼亚打了3天高尔夫球，之后我坐加内特公司的喷汽式飞机去了俄亥俄州首府哥伦比亚市，再带上岳母一起飞往俄克拉荷马州。我们拜会了我姐姐及她的家人，我跟那里的一帮老球友打高尔夫球，最后我们飞回罗切斯特度周末。”
这种旅行见闻并不能使华尔街上的人留下深刻印象。我和帕切尔都看到对方不赞同的眼神。从那时起，我们就降低了米勒的作用，仅仅让他跟一些人握握手，之后就由我们两个人开始真正的谈话了。
米勒在出版界的朋友当中人缘不错，很有魅力。他在鸡尾酒会上应对自如，跟我认识的任何人一样从容不迫。但是，跟分析师们谈到具体的业务，这方面就不是他的专长了。
后来，帕切尔离开加内特公司，到国家广播公司追求他的名声和财富去了，我就让道格·麦柯金戴尔替代了他，当时，道格是我们公司的首席法律官员。道格是个精明的苏格兰人，他更适合来到这个游说小组。
我和杰克，后来是和道格一同起草了一份标准的演讲稿，专门用于说服华尔街上的人。这篇稿子的主要意思是说：
“报纸是大部分美国人生活当中不可或缺的一部分，尤其对于中小城市的美国人来说。
因为报纸都是小钱就可以买到的东西，因此，消费者或读者对价格的增减不会有太强的抵制心理。
在大部分市场上，惟一的日报是正街商铺最主要的广告工具。这就使得报纸的广告价格有很大弹性。”
我鼓吹整体意义上的报业，之后就开始宣传加内特公司独特的强项：
“最重要的是，加内特公司的报纸最初就是为中小社区设计的。很多报纸接近但并不直接针对大都会地区。
“我们的重点在当地新闻和广告。附近较大的日报或电视台都无法与之竞争。”
第六章 把金钱、肌肉与魅力结合起来争取华尔街的支持（3）
运转不停的赚钱机器
我解释说，加内特公司比大部分大公司更能控制自己的利润。
在经济景气的日子，来自广告和发行的收入会稳定增长。在经济不景气的日子，我们很容易就能削减成本，尤其是通过使用较少量的新闻用纸。由于适度的价格调整，消费者又不会强烈不满，收入仍然可以大幅增长。
无论经济情况好与坏，加内特公司都是一台可靠的赚钱机器。
我想办法引述了一些竞争对手的资料，用以支持自己的声明。例如：
诺尔曼·钱德勒是《洛杉矶时报》和《时代镜报》家族的创办者，他明白加内特公司的长处。他曾说：“大都会的日报无法与地方报纸竞争。我们试过，但没有成功。”
不久之后，华尔街的媒体分析师和出版物就开始宣传我们的加内特股票了。例如：
►； 纽伯格及伯尔曼公司的约翰·柯恩莱奇：“加内特公司基本的媒体业务是相当不错的。它实际上是一种不受管制的垄断公司。”
►；《华尔街抄本》：“加内特公司的管理有生命力，有张弛，能控制利润，随时都有可能依据普利策奖谋取大额利润。”
加内特公司举办的各种晚会有分析师参加了。我们甚至还邀请了一些竞争对手参加，其中许多大媒体公司的首席执行官也开始定期参加我们的晚会了。
这是我的整体策略的一部分，目的是要把加内特公司弄成业内老大。
晚餐和晚餐之后意见交流使加内特公司更有人性。这种人性因素非常重要，是大部分首席执行官都意识不到的。
我第一次跟华尔街的分析师见面时，潘恩韦伯公司的分析师肯·诺布尔讲了一个故事给我听，我以后从来都不曾忘记：
他说，某家制造业公司的首席执行官在有华尔街分析师参加的一个午餐会上发表宣传演说时，销售单子还没有发出来，人们就已经溜得差不多了。
分析师会注意首席执行官讲话的实质内容，也会注意他们的风格和性格。如果你性格不错，那会有所帮助。如果不行，则会起反作用。
我意识到，我与分析师的接触使他们对我有了一些信任感。分析师都喜欢说这样的话：“艾尔·纽哈特（或任何一位首席执行官）告诉我说……”告诉他们这样说没什么关系哪怕是在有数百名其他分析师在场的会议室里。
在被很多人看做毫无人性可言的业务交谈中能够透露出一些情感来，那是相当有利的因素。
大多数送给分析师的公司介绍，尤其是首席执行官的评论，都比我记得的大学课堂更无趣。有些首席执行官甚至都不想去和分析师见面。况且他们并不属于一家上市公司的老总。哈里·杜鲁门说过：“如果你受不了热气，那就应该离开厨房。”
我发现大多数分析师都很像报社的记者，他们想要的是事实。一开始，他们会持怀疑态度，有时候还会有冷嘲热讽的态度。但是，如果他们觉得一家公司或其首席执行官没有问题，那么，要他们不相信你的话，非得有灾难出现才行。
一旦分析师愿意听我们说话了，他们就会相信我们，无论经济情况是好是坏。
我从来都不隐瞒事实。我觉得，从长期来说，事实是有利于自己的。我确保手头上总掌握着合适的事实。在我与分析师见面之前，首席财务官总会简要地把情况跟我说清楚，就像美利坚总统出现在新闻发布会上之前总会有人给他简报一样。
坏消息可能也有趣
我从不隐藏坏消息。事实上，我总是拿坏消息开玩笑。
1983年2月，我在一次分析师会议上警告说，我们有可能面临第一个亏损季度。《今日美国》的启动成本加上通常出现的第一季度亏损，可能会投下巨大的阴影。
“我们有太多太多盈利的季度了，时间太长，总是盈利，让人甚觉无趣。”我对他们说，“因此加内特公司也许想看看第一个亏损季度。如果真是这样，我们会邀请大家参加晚会，庆祝一下一条盈利链的中断，另一条盈利链的诞生。”
沉默，之后是开心大笑。在接下来于4月份召开的分析师会议上，我为本公司第一季度略有盈利而抱歉，因为这样一来，原先说的亏损晚会就开不成了。
因为分析师们知道我是一个开放的人，对他们也很诚实，他们就愿意更加卖力地宣传和推荐。
分析师们喜欢加内特公司，因为该公司盈利能力持续不断，始终如一。从1967到1987年的纪录使得：
►； 年收入从1。86亿上升到31亿美元。
►；年利润从1；400万美元上升到3。19亿美元。
►； 在20年里，股东红利增长20倍，从每股4。8美分增长到每股1美元。
我们不仅仅创造了连续20年盈利的纪录，而且还创造了连续80个季度无亏损的纪录。�