按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
通过“数量、质量、成本、时间、特别属性等”将目标量化是最常用的方法，但是目标具体化的表现形式远远不止这些。
目标可以层层嵌套，总目标中有次一级的目标，次一级目标中还有更次一级的目标。细部的目标往往是具体活动的目标，与工作者的行为比较接近，容易让人印象深刻，相对而言，总目标就容易被忽视。
目标的嵌套是为了对工作提出更细的要求，为了把工作的各个部分落实。每一个更细的要求，就是需要达到的分目标。每一个总目标的分目标达到了，总目标也就实现了。因此制订细部的分目标也很重要。
可以用SMART原则来判断目标是否制订的好。SMART原则表述为：
“S”，Specific，具体的：目标必须尽可能具体；
“M”，Measurable，可衡量的：目标达到与否要有清楚并且可衡量；
“A”，Attainable 可达到的：设定的目标必须是通过努力可达到，难以达到的目标是没有意义的；
“R”，Relevant，相关的：尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性；
“T”，Time…able，以时间为基础的：必须定义清楚实现目标具体时间。
制订分目标，需要有一套科学的方法，否则就可能遗漏或者出现偏差。
设立明确的目标过程中，常犯的错误有：
1、没有目标，按常规或习惯，按事物的自然发展要求，努力向前做；
2、目标不具体，不明确，有很多幻想的成份；
3、把任务当目标，以为把事情做完，目标就达到了；
4、目标太大，与能力、给定的资源不相符，导致总是完不成；
5、把眼前做的事当成目标，没有分析真正的目标是什么；
6、刚开始对总目标认识清楚，在实现目标过程中，陷入具体的小目标之中，忽视了总目标的存在。
二、应用头脑风暴、鱼骨图工具
设立明确的目标，是走向成功的第一步，接下来就要对目标的组成部分、如何实现目标等方面进行分析。这时会用到两个重要的管理工具，一个是头脑风暴，它促进把各种意见开发出来；另一个是鱼骨图，它帮助把问题按一种逻辑层次组织起来。
所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。它旨在营造一种鼓励大家畅所欲言，尽可能汇集各种意见的氛围。不论有人提出看来多么可笑的意见，在没有进行讨论之前，都不得进行批评或嘲笑。通过同脑风暴法，可以把实现目标的各种影响因素找出来。
头脑风暴法可以分为非结构化的头脑风暴法与结构化的头脑风暴法。非结构化的或自由滚动式的头脑风暴为团队成员提供了自由的提出见解和意见的机会，这种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至没有人再有新东西可增加了。结构化的头脑风暴法就是对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过，所有的见解都应记录下来。JW的家庭会议使用的是非结构化的头脑风暴法。
有时，个人也可以通过头脑风暴来提出问题的各种解答。个人头脑风暴是先把针对目标提出的问题写出来，然后不要停笔，不管想到什么答案都一一记录下来，直到暂时没有答案为止。然后再一个个地分析每个答案的合理性等，筛选答案。个人头脑风暴需要从不同的角度去思考问题，可以对上一观点进行逆向思维，以另外一种观点与立场来提出新的观点。
头脑风暴的要点是创造宽松的氛围，鼓励开发各种各样的观点，但这样也会带来另外一个问题，因为参与同脑风暴的在对问题的认识上，个人的经历上、认识上都有很大的差距，寻找出来的很多因素全部涌现在一起，这些答案往往是杂乱的、不在同一个逻辑层面上。因此，在头脑风暴之后，就需要分析归纳总结，这时就应用到另外一个管理工具——鱼骨图。
所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。
在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。所以，在制作鱼图时，应该注意每一层的鱼刺是否在同一逻辑层面上，是否有交叉或者重叠的部分。有重叠的就要把它们的范围分开或重新选择鱼刺；另外，鱼头与第一级的大鱼刺之间，大的鱼刺与次一级的小鱼刺之间，应该存在一种连续的支持关系，这样才能画出正确的鱼骨图。
应用头脑风暴和鱼骨图常犯的错误：
1、没有给参与“头脑风暴”的人充分讲解它的应用方法和注意事项；
2、与会者不积极思考，会场不够热烈，没有充分发挥各人的想象力；
3、没有创造一个平等的、互相启发的环境，与会者受到职位级别的影响；
4、不注意充分发挥想象力，互相批评，纠住问题不放，思路打不开；
5、头脑风暴没有规定主题，问题不集中，结果说出的观点是非常分散；
6、应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；
7、没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；
8、鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；
9、小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。
第五部分 应用指南应用KPI走向成功（2）
三、应用KRA、CSF、KSO、KBA法头脑风暴是个工具，设立问题后才应用它，这些问题就是在分析目标实现方法中的提供的内容。分析目标实现的方法有关键成功领域KRA法、关键成功因素CSF法、关键策略目标KSO法、关键业务板块KBA法。一般常用的是KRA、CSF，在应用时会不自觉地应用到KBA，下面对它们进行一一解释。关键成功领域KRA法建立KPI，就是分析目标成果的组成部分，选出若干关键的成果领域，然后对这些成果进行提出衡量指标，从而建立KPI的方法。 采用KRA方法寻找KPI，一般从下列问题的提问和分析中找到KRA。 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。关键成功因素CSF法建立KPI，就是分析要达成目标的影响因素，选出最关键的若干因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而建立KPI的方法。 采用CSF法，可以提出下列问题，以帮助自己理清思路，找到关键成功因素。 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。关键业务板块KBA法建立KPI，即将现行工作业务方面划分成若干业务板块，选出若干关键的业务板块，分别对这些业务板块提出KPI的方法。 应用KBA法，一般会提出下面几个问题，指导分析思路，找到KBA。 我现在的工作分哪几部分？ 在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ 做好这几个方面的事，我们就成功了。关键策略目标KSO法建立KPI，就是分析制订达成目标的工作思路，制订出若干工作策略，然后再提炼出衡量这些策略实现的指标，从而建立KPI的方法。 在制订策略时，可以提出以下问题： 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ 为什么要这么干，先订出方法和思路。用KRA、CSF、KBA、KSO进行头脑风暴时，常犯错误： 1、不知到有KRA、CSF、KBA、KSO，随便把构成目标的因素罗列在一起； 2、没有针对应用的方法提出问题，把思路集中，这些问题即为上面各方法应用中要问的诸如“怎么做”、“做什么”的问题； 3、分不清楚KRA、CSF、KBA、KSO之间的差别，原因交叉、问题的范围交叉重叠； 4、很容易全部变成用KBA法，即“实现目标，从我们的哪几块业务入手”； 5、每个分析对象都有它的特点，适合用KRA的，用CSF；适合用KSO的，用了KBA，关系混乱，思路不清。四、运用多元分析技术找“主要因素PF” 多元分析找“主要因素PF”技术，是综合应用关键策略目标KSO、关键成功领域KRA、关键成功因素CSF、关键业务板块KBA技术，充分析，为总目标建立包含KSO、KRA、CSF、KBA，分析并最终选定主要因素PF，然后再提炼出衡量这些策略实现的指标，从而建立KPI的方法。 应用各种方法制订KPI的比较如下表：制订KPI方法的比较 方法 分析对象和分析过程 确定内容 适用情况 KPI类型 多元分析法找主要方面PF KSO…KRA…KBA…CSF—CSF…KSO…KRA…KBA循环。怎么做？定下思路和方案；做到什么？把哪些做好，就可成功；要做些什么？抓住最重要的部分，突出重要部分的成果；停顿一下，再思考提问一遍，反复进行。 依次初步定下KRA、CSF、KBA、KSO，然后再继续反复修正，最后确定出若干方面 各种情况全部适用，尤其适合处理复杂的情况 各种类型的KPI 关键策略目标KSO 资源情况，环境的影响，与目标相关的各个方面，工作思路、工作方法、工作策略、工作行为怎么做？面对复杂的环境，设想各种工作路线 工作思路，工作方案，并计划出各个步骤的行动措施（但计划在实施过程中，根据情况可以有变化） 适应于各种情况可以不确定、模糊，需创新或重新分析，不受原方法约束 环