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指标缺一不可。惠普要成为一个强大的公司，而不是一个群雄逐鹿的猎场，公司上下就需要对4个指标有共同的理解，且共同为之努力。在我5年后离开惠普时，公司依然在沿用我的这套“领导框架”。
当天晚上，我和弗兰克躺在床上一起讨论接下来要做的事，聊着我在过去两个月内学到的东西。弗兰克问我：“你觉得怎么样？”
“我觉得这将是一次高空走钢丝，而且下面没有防护网。”
锐意进取（1）
第二十一章
锐意进取
我和管理团队的第一次深入的讨论会是在加州的海景区开的，开了3天。我有几个目标。第一个是仔细观察我的管理团队：他们是什么样的人？他们是怎样行动和应对局势的？作为一个领导，应该具备三方面的素
质：性格、能力和合作精神。领导应该坦诚，有胆识；知道自己的长处并发挥这些长处，取长补短；明白什么时候需要帮助，并及时寻求帮助；清楚别人也需要帮助，会慷慨地伸出援手。他们的朋友遍天下，从不吝惜与人分享；不论是何等人物，也不论职位高低，都能够成为组织中的领导。在任何时间，任何地点，领导都会涌现出来。他们言行一致，意志坚定。作为领导，往往会发现、支持和鼓励别的领导。我想看一看我的团队里有多少真正的领导。
从很多角度来看，我的这支新管理团队从前并没有真正发挥过领导作用。在这些经理人的整个惠普生涯中，他们只是在一个独立的部门成长起来。他们对自己的部门无所不知，但是从来没人让他们想过那一亩责任田以外的事。我来惠普刚刚两个月，就见到这些经理人的视野之狭窄，可是他们却不自知。因此，我的第二个目标是让他们看到整个公司，他们各自的部门都是公司的组成部分，我们可以一起探讨整个惠普的产品、计划和投资方案。这在公司创建以来60年的历史上从来都没做过。
我在会议开始时宣布，在接下来的3个月内，所有的主管将不再负责目前的工作。我不告诉他们接下来的工作是什么，我们要一起决定工作分配，但我能保证他们的工作职责将会发生改变。我要向他们讲述当前的实际情况，在这种情形下改组势在必行，原因在于他们的工作环境也要改变，我需要他们用新的视角来发现公司中的新事物。如果这些主管还是抱着过去不放，守着那亩责任田不让，我们就永远找不到共同的立场。他们需要用全局的视野来考虑整个公司，而不只是为当前的工作所拖累。如果大家能够感同身受，那么会议的效果是最好的。如果大家能一起发现新东西，就能取得最大的进步。
我们一起回顾了公司的产品，结果大家清楚地看到，我们的机遇是巨大的。我们有着强大的能力和深厚的基础，可是我们利用得完全不够。惠普是围绕产品构建的，这在过去是管用的，但是现在这样做却在加重内耗和重复生产，而且让客户感到难以亲近。例如惠普的激光打印业务部和喷墨打印业务部是相互独立的，每个部门的工程师都有独立的工作平台，所以几乎同样的工作就做了两遍，甚至重复了更多遍。尽管这些工作之间会略有不同，但这还是一种资源浪费，可这里的工程师认为使用他人的劳动不啻一种失败。所以客户会抱怨每次设计出来的产品连开关都设在不同的地方。惠普根本不重视使用已有的劳动资源。
在惠普这样一个大组织里，我们一方面在重复建设，另一方面每个人都在抱怨没有足够的资金用于开发新项目。不仅在打印机部门如此，其他部门也一样有这个瓶颈。我们在87个业务部里有无数个研发项目，有些针对的都是同样的客户群或市场，可是每个业务经理都抱怨我们投资不足。没有很好地利用既有资源就意味着浪费宝贵的资源。
惠普的打印业务在整个行业内处于领先地位，但是安东尼奥·佩里兹和卡罗琳·蒂克纳都有些沾沾自喜，他们的团队也有自满情绪，他们不再追求超越自身。打印业务不如从前那么辉煌了，但是当我问到为什么业绩会下滑的时候，得到的答案却是我们比竞争对手日子好过就不错了。
我们在使用各种资源，却无法评价这种资源利用的成效。87个业务部门都有各自的品牌、销售渠道、人力资源部、信息科技系统以及财务部。我问全公司每年在财务、信息科技系统、人力资源方面总共要花多少钱，竞争对手的表现又是如何。没有人能回答这个问题，我们甚至不知道有多少员工在领薪酬。
我们是市场上的落伍者，绝非领跑者。在UNIX电脑操作系统方面，Sun把我们打压得喘不过气来，而这本来是惠普最大也是盈利最丰厚的一块业务。在几年前，迪克·哈克伯恩和里克·贝鲁佐着力推动惠普将资源从UNIX系统转向工业标准服务器（ISS）电脑平台。后来，迪克跳槽到微软当了董事，里克最终也加入了微软的管理层，尽管他在那里待得不长。现在，我们进退维谷了，UNIX系统比Sun要逊色，工业标准服务器方面也被康柏打得落花流水。惠普原本在UNIX系统市场称雄，现在已经滑落至次席，甚至只能勉强拿个季军，落在Sun和IBM的后面，还要看别人的脸色。在工业标准服务器市场上，我们只排在了第8的尴尬位置。
锐意进取（2）
我们的个人电脑业务比不上戴尔和康柏。别人把我们当成了一家单纯的产品制造商，而IBM则被视为是提供系统服务的公司，因为我们的服务能力无法与IBM抗衡。我们唯一拿得出手的软件产品是OpenView，它很成功，也是在全公司增长速度最快的产品，但是我们必须进一步拓宽市场。无奈的是，我们的销售队伍不知如何推销软件。
惠普总是为过去的发明扬扬得意，却不再追求新的发明。公司每年的新专利落后于很多对手，比不上西门子，比不上富士通，比不上IBM，也比不上朗讯。在惠普，没人重视创新，也没人能告诉我公司有多少项专利。我们对研发部资源的产出能力没有任何概念。我们的硬件工程师数不胜数，软件工程师则少得可怜。
和主管们一起回顾工作时，大家都在谈论自己的部门完成了多少计划中规定的工作，没人谈和最强劲的竞争对手相比表现如何。竞争对手增长迅猛，我们的增长却慢得可怜。我们不知道到底花了多少钱，也不知道到底浪费了多少钱。所有这些问题都意味着可以利用的机遇：我们可以减少开支，创造价值，把业务做得更大，以提高绩效。这些都是我们进行变革的理由。在座的每个人对机遇都感到很兴奋，但是又很清醒地看到我们在市场上的地位让人心寒。在网络时代，纯粹的产品经营已经寿终正寝，我们还在生产一个又一个单一的产品，客户需要的却是系统和解决方案。我们需要在技术和客户方面进行更多的合作。
一方面，我们看到在市场上的不足因而可以进取的希望，另一方面，我们知道必须做出一些选择。我把这个发掘机遇的过程比喻为在山里捡到钻石的过程，每块美钻都露出了一丝光芒，但都还没有抛光打磨。
在进行工作总结的过程中，我一直在观察我的团队。他们都是自恃甚高的专业人士，都很清楚惠普可以变得更强。他们从前没有合作过，虽然他们彼此都熟识多年了，但是他们在一起并不算是一个团队。他们没有真正在一个战场上打拼过，虽然他们彼此很友好，但并没有战友之间的那份亲密。他们很礼貌，但是并不坦诚。没人会直接反驳别人，但其实每个人的脸上都写着愠怒，会后又会跟我打别人的小报告。在公开讨论会上，如果我提出一些直接问题，大家会缄默不语，这倒给我上了一课，这种直接的讨论最好一对一进行。表现不佳的官僚机构最后总会变得一团和气，我在AT＆T见过这种情况，现在我又发现了。要有真正好的表现，就要做到真正的坦诚，如果有真正的问题，就需要坦诚地进行交流。
在讨论的最后一天，我们沟通了公司的目标和高管的职责。我毫不含糊地告诉大家，振兴惠普是所有人共同的职责，而不是我一个人的事。我说我们要一起制定关于组织结构和战略的重要决定，共同商量我们要重视的问题，讨论怎样作为一个团队行动。我说我们需要制定公司的目标，目标一旦制定，就不能放弃。确定了未来的方向以后，就要竭尽所能地去实现目标。我心里暗下决心，惠普原来的核心业务已经慢慢衰竭，不能再步AT＆T想象力枯竭的后尘了。我觉得我们的目标必须反映惠普员工的真正潜力和真正实力，还要激发不断拼搏的精神。我们必须有高目标，因为我们有能力做得更好。我们的未来要和过去一样辉煌。
这是重要的一天，它标志着我们走上了真正再造的旅程。和其他科技公司不一样，惠普兼跨电脑和打印机两个行业，既有个人客户也有公司客户。在经过深思熟虑之后，董事会决定了哪些资产留在惠普，哪些分给安捷伦。日后，我们就不再讨论这个问题了（不过，在我任期内，后来又商量了两次）。我们打算成为行业的先锋，这就表示我们要在所介入的市场上都成为前两名。我们要用全部的热情推销自己独特的产品，迎接所有客户，充分利用自己的优势。
在加州海景区的管理团队会议之后，董事会也召开了会议。在路·普莱特主政期间，管理高层也参加董事会。我觉得这是一个好的惯例，因为大家能同时听到同样的信息，所以我打算将它保留下来。我记得路·普莱特担任首席执行官时的最后一次董事会，那是在7月的一天，我也列席了。路·普莱特汇报了公司当月的财务状况，各个委员会的主席也汇报了各自的情况。会上没人提问，也没有任何讨论。大家到了茶歇的时候才进行了真正的交流。我打算换