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一个结构复杂的大型公司，不可能每个季度都表现圆满。人们在学新东西时，自然会犯错。每一个错误都表明还有进步的余地，吃一堑，长一智。在我担任惠普首席执行官的23个季度里，有3个重要的季度惠普的表现没有达到市场分析人士的预期：2000年第4季度、2003年第3季度和2004年第3季度。这些都反映出惠普存在需要解决的问题。
2000年第4季度，我们还在根据销售人员的订单总金额而非公司的销售收入总额来发放薪酬。这是在惠普存在多年的一项糟糕做法。对于一个销售人员或者销售团队而言，确定订单的总金额比确定销售收入的总额要容易。在公司发展相对缓慢的时期，这套做法是管用的，因为订单的增长速度和销售收入的增长速度基本相同。那个季度我们正在调整这项制度，因为我们想要销售人员明白除非客户满意了，否则销售就没有完成。
2000年第4季度，我们将增长速度调高到了17％，这是好事，我们让公司上下都力争更高的目标，员工们的表现也很出色。在这一季度，产品订单像雪片一样飞来，超过了组装部的能力，因此好多订单的安装和收款都后延了。在这一季度，因为老的惯例，我们付了更多的薪酬给销售人员，而公司收入的增长要到几个季度后才能得以体现。这个误差很大，因此我们没有达到市场预期。我们本想早对这项薪酬制度进行调整，不过这需要时间和资金。当时，我们还没有建立起跟踪销售人员及其团队销售收入的信息系统，无法得知他们准确的销售收入是多少，很难准确地付给他们薪酬。
在2003年和2004年，我们没有达到市场预期也和销售队伍有关。我们在2003年没有实现市场预期，因为对于同一笔销售，我们给几个销售团队支付了薪酬。为此，我们在支付系统和人事方面做了调整。2004年，我们发现了和产品销售以及渠道供应商有关的问题，于是再一次对支付系统和人事进行了改组。
每一次没有达到市场预期都反映出公司内隐藏的运营问题。每一次我们都修正了错误，没有犯同样的错误。通过这些经验教训，公司变得更加强大，更加优秀了。尽管很多人要对这些错误负责，还要想出解决之策，但作为首席执行官，我理应负全责。
每次没有实现市场预期都是令人痛心的，因为这会让变革急先锋们丧失勇气，让反对变革者积累了反扑的力量。每一次，我都需要再次向全体员工保证我们的道路是正确的，我们能实现既定目标，并要再次展示我对员工信心和潜能的激情。每一次我对员工讲话时，其实我也是在对所有观察和关心惠普的人说话，因为在这个信息即时传播的世界，人们可以找到所有的消息。很多人听了我的话后，觉得我过于幼稚，不谙商业世界的诸多规则。事实上，我的眼睛是雪亮的，能明察秋毫，看到面对的困难和艰险。我知道我们的目标是进步而不是完美，最大的危险在于功亏一篑。毕竟在犯错或是落后时，我们可以站起来，掸去身上的尘土，吸取经验教训继续前进。
一个季度没有达到分析家的预测并不是致命的，中止改革或舍弃理想才是致命的。
杀人女魔头卡莉（1）
第二十五章
杀人女魔头卡莉
2000年下半年和2001年，整个美国的经济摇摇欲坠。当时，科技领域的分析人士不断调低预期，科技公司也在降低业绩预期。2000年12月中旬，整个美国的经济仿佛忽然停滞了。在一次会议上，分析家问我对当前的市场形势怎么看，我说：“好像有人把所有的灯都熄灭了。”（斯科特·麦克尼利是数字经济时代的代表人物，他的经典描述是：“这边的灯都亮着呢！”）
事实上，美联储下了一剂猛药，在2001年1月两次将联邦基金利率下调了50个基点，惠普的经费随之大幅下降。对美联储第一次降息举措，事先大家没有心理准备，结果带来的股市熊市是历史上最严重的，股价下跌的幅度（从2000年3月的峰点到2003年的低谷，标准普尔500家公司的平均股价下降了48％）和时间延续的长度，都比1973～1974年的熊市更加严重（这一次漫漫熊市的时间长达两年半）。
华尔街没人愿意看到网络经济的泡沫破碎，之前每个人都赚得盆满钵满。因此，一连很多个季度，很少有人在股市上从事大额交易。即使在熊市蔓延的时候，不论是在“9·11”事件之前还是之后，很多资深的市场分析人士指出，科技股的振兴近在咫尺。到了2001年6月，大家普遍认为当年下半年股市将会恢复元气。
但是，事实和想象完全不同。科技公司开支基本停滞，大规模资本开支搁置，因为20世纪90年代末期在电信和科技业的投资中存在泡沫，需要一段时间才能烟消云散。硅谷的资深人士认为，这是科技公司25年来遭遇的最严重的衰退，全球性的经济委靡将持续4年之久。2004年底，经济能否复苏成为全球争论的热点话题。进入2005年之后，全球主要经济体才出现了持续的强劲复苏势头。
毫无疑问，经济下滑和股市的不景气让我工作的各方面都变得更有难
度，让削减成本的要求变得更加迫切。恐惧笼罩在人们心头，代替了20世纪90年代的乐观情绪。在股价下挫的时候，更难让投资者和员工看到进展的希望。安然、Tyco、Adelphia、世通相继爆出丑闻，整个市场弥漫着彼此猜疑的气氛。要变革就需要往前冲，但是从情感上人们觉得能保持现状就不错了，在公司的运营方面压力更大了。客户不肯轻易掏腰包购买产品，工作可谓雪上加霜。
2001年初，我发现了经济下滑之外的苗头。这不是行业内的周期性变化，而是结构性变化。客户也在采取不同的行为方式，他们在捂紧自己腰包的同时，也发现在科技产品上投入过大，而且经常投资失误，得不到应有的回报。这样一来，他们就不愿意在科技产品上再投资，如果需要投资，期望值也特别高。实际上，惠普参与竞争的科技在每家公司里都成了支柱产品。我们的科技产品和大众生活的方方面面已经紧密结合在了一起。
如果一个产业的收入趋于下降，这个产业就该整合了。客户总想花更少的钱，得到更优质的产品和服务，因此更多的竞争对手会形成联盟来加强整体势力。这种趋势在各行各业都发生过，包括粮食、汽车、能源、金融、电信和航空等领域。然而，在科技业如果预测会出现同样的趋势，会被认为是痴人说梦。早在2001年我就提出过行业整合的想法，但是当时没人把我的话当一回事。直到2003年，甲骨文公司首席执行官拉里·埃里森开始推出整合战略时，这个话题才真正引起重视。
2000年底，杰·凯沃斯对我说：“我和迪克·哈克伯恩谈过，我们都觉得可以把康柏买下来。”杰·凯沃斯列举了所有支持这个方案的理由，他非常兴奋，恨不得让我马上就给康柏的首席执行官打电话。后来，迪克·哈克伯恩也表示了对这一方案的支持。
当然，任何收购方案，尤其是规模如此巨大的方案，不可能草率决策。首先要征得其他董事们的同意，还要决定这样的收购有没有战略意义。另外，要考虑到两家公司的整合问题。此外，还有很基本的一个问题，就是谈判战术，在一些关键方面，到底谁先采取主动姿态。
杰·凯沃斯和我谈康柏收购案时那种满不在乎的神情让我很受触动。我想往他头上浇一盆凉水，他要是春风得意，见谁就会跟谁透露消息。我们最近刚刚停止了对普华永道商务咨询部的收购。之前，有人把我们的谈判过程透露给了媒体，我们不得不按照市场价格收购。一般而言，如果没有走漏风声，市场上会有很多猜测，尤其是我们的出价。这样我们就有很大的回旋余地，如果价格谈不拢，我可以一次又一次地从谈判桌前走人，直到价格从160亿美元降到30亿美元为止。尽管普华永道的管理层对这笔生意很感兴趣，为惠普公司增加咨询能力也是颇为诱人，不过进一步的深入研究表明，我们无法有效地整合普华永道的现有资产。此外，普华永道的财务状况在恶化，我认为咨询业已经到了进行重大结构调整的时候了。咨询业服务的价格将会猛跌，销售周期会更长，而咨询业务期却变短了，因为客户要求他们的咨询费换回更加实际的回报。
这次经历让我深深体会到，我们再也不能公开进行谈判了。进行大规模收购，我们必须连续几个月在绝对保密的情况下谈判。我把各种反驳理由告诉了杰·凯沃斯，告诉他这起收购没有意义，我想他能够冷静地思考这起收购案有多么不容易。他和我争辩，告诉我他和迪克·哈克伯恩觉得值得收购的种种理由。在一番激烈的讨论之后，我们在三个方面达成了共识：第一，我们不能孤立地看待收购康柏这件事，必须和其他战略选择综合考虑；第二，康柏是个庞然大物，不能掉以轻心，要在董事会仔细讨论每个细节，包括从收购价到整合等问题，也许在讨论过程中我们会觉得收购康柏是个错误的决定而放弃；第三，我们会等康柏主动来找我们。我告诉杰·凯沃斯，我们没必要主动和康柏接洽，也无须采取主动姿态，我相信康柏的首席执行官会来主动找我。
我关注康柏已经整整一年了。1999年12月，经过开会讨论分析后，宣布单一产品的时代已经结束了。在信息瞬息万变的时代，我们需要提供系统化的产品和服务。我发现康柏几乎采用了同样的策略，甚至使用的措辞都一样。我知道，在个人电脑业务方面康柏和戴尔不分伯仲，在商用机市场方面康柏做得比我们好，在增长最快的服务器市场康柏也把我们压得喘不过气来。康柏收购了Tandem公司和美国数字设备公司（DEC），获得了高端电脑和�