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在在的好处，慢慢习惯了这种工作方式。此外，员工还习惯了把某个项目需要的人员整合在一起，不管这些人的职位高低，而不是把同一层级的经理人聚在一起开会，再由这些人把信息散布到各自所在的小组。这也成了惠普员工做事的一种习惯。比如说，我们用这种方式成功地推动了对康柏的收购，并推动了惠普向数字娱乐产品生产商的方向发展。
后来，我们把学习的过程扩大到公司的每个环节。最后，我们要求经理人事先设定工作流程图和评价体系，使横向协作与其他业务运营一样富有组织纪律性。我们期待提高每一环节的效率。例如，即使在与康柏合并之后，我们依然知道每年可以在供销环节上节省至少10亿美元。
横向合作和总部集权不一样。集权式的决策是传统的方式，通过纵向的指挥链来实现，决策往往集中在小部门里。横向的决策需要很多不同地区部门的配合。我们可以对每个部门的决策进行评价，但是整体过程的效果也需要评价。
人们往往对横向合作和总部集权的决策方式分不清楚。有时这种困惑是真实存在的，有时其实是一种抵触方式，因为惠普的文化一向认为“集权是不好的”。比尔和戴维经常称赞分权化的好处，各个部门的负责人都想控制权力而不是分享权力。尽管他们希望得到别人的信任和尊敬，但是他们没有想过同样地对待别人。有些人从前没有经验，体会不到完善的合作过程和指挥一样能激发员工的行为。
惠普员工原来的晋升主要在具体的业务部门内部。这些经理人对本部门的业务有深入的了解，这是一个经理人必备的素质，但是他们的视野毕竟太窄，不具备一个经理人的全面要求。很多高级经理人把时间花在了微观管理上，乐此不疲地去做他们的下属能够完成的琐碎事务。但是，这一做法带来了不好的结果，造成公司的一些高层在领导力发展以及战略上花的时间不足。很多高层依然只见树木，不见森林，无法把握全局，不能抓住问题的重心所在。
2000年6月，我们正式向管理高层引入了惠普领导框架。在介绍它的时候，我引用了中国的哲学思想：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之……功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”我们的领导者需要将注意力集中在为组织设定正确的行动规划之上。我们的资源划拨和战略一致吗？我们的战略正确吗？我们的组织方式和运营模式有成效吗？我们评价的指标正确吗？我们的成果令人满意吗？如果不满意，那么为了提高组织的绩效我们又该做些什么？我们的角色模式能反映我们需要的价值观和行为方式吗？我们表现出来的思维方式和态度正确吗？我们有没有教给员工新的技能？这些都是21世纪的领导者应该思考的问题。纵向的指挥链已经不足以解决问题了，因此我们又设定了一种新的方式，称之为“制定方案，让员工大胆去闯”。领导者的职责是制定行动规划，然后领导员工竭尽全力地用正确的方式做好应做的工作。领导者的职责是为所在的组织注入持久的战斗力。
惠普的管理高层会议很严肃，大家必须参加并积极投入，但是我们作为一个团队，也需要一些欢乐。从我上任到卸任，在所有的管理高层会议上，经常有人讲笑话，或者举行一些有趣的竞赛，这些都是团队建设的重要组成部分。记得有一次会议，我们把高管们分成了两组，让大家分别制作关于“老惠普”和“新惠普”的录像带。还有一次会议，我们让高管们自由组合并演唱惠普的公司歌。我们总是能发现这些高管身上隐藏的巨大潜能。这些都是无伤大雅的调侃方式，能让大家放松心情并更好地彼此了解。而且，在这种场合下拿老板开玩笑是大家最喜欢的，也经常能引得笑声连连。你也可以想见，我那个莫须有的“随机旅行发型师”经常成为大家的笑柄。
鲍勃·诺因是惠普负责运营的一位高管，我认识他已经有一段时间了。他在几家大公司任职和在几家小型科技公司担任首席执行官时，曾经推动过很多大型改革。我让鲍勃·诺因在管理高层会上发言，让大家听一听一位有经验的旁观者是怎样讲述变革的艰难的，也让大家明白推动变革离不开每个人的努力。杰·凯沃斯和萨姆·金尼听了他的演讲后深受触动，后来极力推荐鲍勃·诺因加入公司董事会，董事们也一致同意。
大局和细节（3）
经验告诉我，领导才能并非与生俱来，而是后天培养的。领导才能不会从天而降，要通过学习慢慢提高。惠普再造的很重要一部分是把经理人培养成领导者。因此，在接下来的很多年里，我们重新设计了管理人员的培训计划。我们和很多其他公司和行业做了比较，设计了一整套独特的领导力培训方案，后来称之为“精英计划”。我们认为员工的才能不是单独某个部门的财富，而是整个公司的财富。我们决定开展跨部门的领导轮换项目，丰富经理人的经验，扩大他们的眼界。每年，我们会和董事会成员一起评价高管的潜力。管理委员会也定期开会，商议怎样将最有希望的经理人培养成领导者。
我们可以培养领导者，但并非每个人都能成为领导者。领导者是由其性格、能力和协作精神决定的。很明显，安东尼奥·佩里兹和卡罗琳·蒂克纳不善于与人合作，他俩后来都离开了惠普，也有一些其他人跟着走了。有时候，做出让一个人离开公司的决定确实很难，不过为了保护多数人，伤害一小部分是不得已的。在合并康柏之前，尤其是在合并之后，只要有高管离开，媒体就会报道说他们离开是因为我；因为我太难合作，控制欲太强，把公司带入了歧途，还有其他的一大堆理由。能力强的人很多，但很少有人兼具出色的能力与性格，而且还善于与人合作的人就更少了。一些人离开是出于自己的考虑，因为他们得不到自认为应该得到的职位。有些时候，人们的自我定位会脱离实际。我一直带着浓厚的兴趣关注着一个现象：当某位女性首席执行官做出解雇某人的决定时，往往会引来一片叫好，说她“坚决果断”；而当我做出这样的决定时，人们就会给我贴上“报复心切”的标签。同样，我也带着浓厚的兴趣观察到一个现象：在我离开惠普之后，有6位女性副总裁相继离开，而别人又觉得不值得对此发表评论了。
2000年9月，所有的公司评价指标都明显朝着良性发展的轨道运行。股价涨势如虹，公司收入增长了13％，利润也在增加。不过，迪克·哈克伯恩坚持要辞去董事会主席的职务（这让我很意外，他在2月就开始跟我谈这件事，说自己最迟任职到9月），董事会后来提名我同时兼任这一职务。在1999年12月一次艰难的分析讨论之后，董事会宣布了一项一拆二的股票分割方案。这在第二年的6月取得了巨大成功，惠普的股票在一天内每股上涨了13美元。
我们通过全球网上视频会议系统举行了全体员工大会，会场上人声鼎沸、气氛热烈。这个虚拟的“会议大厅”成了我们回顾成绩、展望未来和团结人心的重要平台。我们定期把领导框架各方面的情况告诉员工。这样的会议也是员工加深对公司理解的机会。在我同世界各地的员工开会时，很多人对惠普知之甚少，这让我非常惊讶。也许我不应该感到惊讶，因为他们每天都在忙着应对自己的挑战，很多年来对他们而言，带有惠普性质的人物和事件只有利润分成计划、惠普之道和两位创始人。
丹·普朗基特经常来看我，只是问一个简单却很重要的问题：“你目前在担心什么？”我的回答是：“人们把挑战看得过于简单了。我们还没有完全开始呢，他们就觉得已经成功了。今年只是个开端，可人们却认为已经胜利在握了，其实我们要走的路还很长很长。”
当来到惠普时，我清楚地意识到，自己领导的绝不仅仅是一个公司，而是一个相当重要的组织。惠普在科技和工作方式上走在行业前沿。两位创始人证明了公司的领导能给社会带来多大的变化，营造了合作与创新的氛围，成为整个硅谷效仿的典范。
任何踏上改革征程的首席执行官必须有前瞻性的眼光。组织的创新往往需要花费几年时间，不是几个季度就可以解决问题。因为这是惠普公司，更让我感觉重任在肩。因为一旦踏上征程，我们就不能动摇，也不允许失败了。我们的风险相当大，但是不能按既定计划继续前进风险将会更大。
大局和细节（4）
一个首席执行官要预见几年之后，而非几个季度之后的情形。季度业绩是对过去决策和行动的评价，但是首席执行官必须向前看，让组织有长期的卓越绩效和运营表现，必须选择有利于组织长期良性发展的道路。我不认为首席执行官应该过多关注季度盈利和股价（两者经常是一回事）。首席执行官要管理整个公司，自觉自律地不断做出正确的选择，营造一种追求卓越、勇于承担责任和讲求诚信的公司文化。股价应该自由波动，最后的结果也将如此。
股价很重要，不过我觉得，有些人把股价看得过于重要了。他们把股价当成了公司的代名词，认为它可以涵盖公司的竞争优势、能力和首席执行官的成就等方方面面。尽管很多权威人士说事实未必如此，或者单看一个股价未必真实，但是事实在于，影响股价最重要的因素莫过于公司的表现能够达到分析家的预测。如果一家公司没有达到这样的预期，对股票和首席执行官来说都不是利好消息。
一个结构复杂的大型公司，不可能每个季度都表现圆满。人们在学新东西时，自然会犯错。每一个错误都表明还有进步的余地，吃一堑，长一智。在我担任惠普首席执行官的23个季度里，有3个重要的季度惠普