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2000年，我和黛博拉·邓恩讨论过怎样使惠普的慈善事业效果更加明显。就像公司里其他的系统工程一样，慈善事业下面包含了太多的内容，但都是不连续、独立的项目，得不到足够的资金支持。尽管员工很有激情，但是这些项目和其他业务没有关系，也得不到管理高层的关注。作为首席执行官，我觉得有责任让大家对它引起重视。惠普作为一个世界公民，行使责任不仅是一件好事，也是我们运营的一部分。我们要做好事，要把好事做好。
我们第一次回顾了全公司和全世界范围内以社区为基础的慈善项目。我们把重点确定为教育和社区发展。每一个得到批准的项目都会得到足够的资金支持和管理层的关注，这样项目就能产生持续的成效。如果某个项目的效果不佳，或者不属于我们关注的重点，在合理的过渡期之后，我们就取消这种项目。
在教育领域，我们的重点是寻找那些来自贫困社区的孩子，并帮助他们提高数学和自然课成绩。我们给这些孩子提供奖学金和实习机会。我们和高中以及大学有着紧密的合作关系。我们的努力自然给这些孩子的生活带来了新的蓝天，这些惠普项目也成为很多学校的重点项目。长期而言，这些项目给惠普带来了福音，如果我们不去帮助那些没有足够机遇的弱势孩子，我们将来的信息科技界怎能有足够的工程师和科学家？
同时，惠普通过科技、培训、发展企业和合作来推动社区的发展。不论是在休斯敦、南非、圣迭哥还是印度，我们接触的每一社区都因为惠普的帮助而受益。我们在这些地方持续3年投入时间、人力和资金来造福当地的社区。我们注重开展具有持续效应并培养长远能力的项目，给这些社区带来了很多可喜的变化。从长远来看，社区的发展也意味着商业运作，意味着我们需要为产品开拓新的市场并创造新的客户群。发展中国家代表着信息科技产品快速增长的新市场。在美国，我们所做的一切告诉我们，惠普的品牌在中年白人男士中很有知名度，但是在女性、年轻人以及少数民族群体中，知名度就不高，其中很多人没有购买过我们的产品。我们必须重新定位品牌和重新设计产品，解决这个问题。不过我们的社区项目反响强烈，这些行动实实在在地说明我们致力于提升惠普这个品牌。我们想给社区带来变化，也想扩大产品的销售。
我们给全世界和人们的生活带来福音的努力并非出于同情心，而是因为高尚的自我利益需求。这些项目和其他重要项目一样，在管理委员会和董事会上将提出讨论。慈善总能够激发员工的激情。如今，我们在开展慈善项目时已经形成一套规范，我们会评价这些项目的成效。在开展项目时，我们要求自己和合作伙伴都富有专业精神。
最后，黛博拉·邓恩负责遍布全球的这些项目。她以及和她一起在全世界工作的人们，给世界真正带来了可喜的变化。他们做的是善行，帮公司发展得更好，他们也成了领导者。
《勇敢抉择》 第四部分
大局和细节（1）
第二十四章
大局和细节
在惠普，我们要学会思考和横向合作，以提高工作成效。惠普是个超大型公司，每年采购并供应客户的产品和零部件价值高达上百亿美元。可是我们和供应商谈判时，却是以87个独立部门的姿态出现的，结果无法得到最好的价格。我们在科技方面的投入显然过大，因为我们没有学会分享资源。我们在员工工资发放和财务流程方面都可以省下几十亿美元的开支。
过去，我们不能想客户之所想。客户认为我们所有人都是在为同一家公司工作，而我们却对客户没有了解。我们既不知道他们总共从公司买了价值多少的产品，也不知道他们对公司的整体评价又是如何。我们作为一个整体的惠普为客户服务时，缺乏必要的知识、信息和热情。如果客户购买了包括多套设备在内的大型系统，最后他们需要自己动手来组装。惠普的每个部门都会研发并生产自己的产品，但是从来没有哪个部门会站在客户的立场上去考虑，觉得有责任对整个大惠普负责。
在朗讯的经验告诉我，在惠普最困难的莫过于让员工学会横向协同合作。原来的惠普员工都是围绕某个产品组建的管理团队中工作，这样的团队是由组织结构图界定的，并不注重寻找商机、解决问题或满足客户的需求。如果不学会有效地界定、管理并控制横向的团队合作，我们就无法降低成本，无法提高盈利并加快公司的增长。
惠普的历史使得横向的协同合作极为困难，但是致力于推动横向的协同合作是组织内每个领导者都面临的难题。在20世纪，问题解决和知识传播主要借助于纵向的指挥链。斯隆给我们勾画出了现代企业的组织结构图，推动了现代管理学的发展。在大学里，各个专门设立的科系成了学习和传播知识的主导。对于包括联邦政府、州政府和地方政府在内的各级政府组织，每项任务都是由特定的政府职能部门来履行的。作为民众我们都知道，如果这些职能部门不能很好地沟通，其结果将令人多么沮丧。
21世纪是个日益复杂化和全球化的世纪，无论在商业、科学还是政治领域，网络化的科技和沟通方式都起着主导作用，仅仅依靠纵向的指挥链已经不足以帮助我们解决问题和抓住机遇了。我们发现，在科学领域内最令人欣喜的进步都发生在一些交叉学科，例如出现了生物学和工程学的交叉学科，这是我在麻省理工学院学习神经元网络课程得到的启示；同样，这也是纳米科技的基础。我们发现，因为政府无法逾越传统的政府各部门之间和州政府、地方政府以及联邦政府之间的界限，甚至有些赈灾工作都会受到影响。我们看到，要应对禽流感等传染病，需要很多国家和机构的横向合作。也许，我们所能见到的最富有戏剧性的例子是在情报领域发生的变化。原先，美国中央情报局和联邦调查局有着各自严密的情报划分，而现在的挑战就是要和众多的情报网中的伙伴进行快速、有效的横向合作、分享情报。横向合作和纵向的命令链是完全不同的两种方式。前者需要各部门承担任务并分享责任与信息，需要重视别人发挥的作用。例如，一个产品的研发部门必须重视组装部门的作用，不能出现产品设计容易、客户组装难的问题，为此，产品在最初设计时就应该考虑周全。每个部门必须认识到对其他部门和整个过程的影响。惠普必须学会跨部门协同合作，而不是停留在过去条块分割的局面。领导者有责任帮助组织打造能力并提高信心，而且领导者很重要的一项职责就是给员工提供学习新技能的机会。
我们有一项计划是重新夺回在UNIX市场上的霸主地位，因此我们推出了一款高端的UNIX服务器，名叫Superdome超级服务器，这将是惠普推出过的最大、最先进的公司电脑操作平台。这也是我们第一次和IBM的大型电脑进行抗衡。我们打算2000年9月将新产品投放市场。Superdome超级服务器想取得成功，不仅其本身的性能要好，能够完成复杂而又准确的操作，我们还要找到第一批需要产品的客户，劝说他们购买我们的产品。我们需要重新开展有效的客户服务培训。惠普应该负责帮助客户安装整个系统，客户不可能独立安装这么大的系统。简而言之，这个项目要取得成功，每个部门都要一起合作，而且必须站在客户的角度上去想问题。我们必须把产品从惠普的实验室推销到客户的公司里，这是一个横向合作的过程，需要跨多个部门和多条指挥链的协同。我们需要学会界定、执行、评价和管理这种横向合作的流程。
就像战略和执行是问题的两个方面一样，要进行变革，也要考虑大局和细节这两个方面。我把和Superdome超级服务器项目有关的人员从各个部门中抽调出来，包括研发人员、销售人员、市场调研人员、技术支持人员和组装人员。这不是领导命令下属去做事，而是大家在一起学习新的技能，所以我们把各个层级的经理人都聚在了一起。几个月来，大家在一起工作，敲定了软件发布的细节、组装的技术、客户可能提出的问题以及第一批潜在用户等问题。
在这一过程中，惠普学会了很多东西，我也对公司有了更加深入的了解。员工接触到了公司内部的各个分支：工程师明白了销售人员也是能发挥作用的；销售人员明白了并不值得在产品的设计过程中包括每一种特性；产品的研发者也开始考虑生产和安装的过程了。我们设定了一种客户评价我们成败的体系，称之为“客户综合体验评价系统”。如果产品的研发是在规定时间内完成的，也是合格的，但是组装出了问题，那么“客户综合体验评价系统”的分数就会下降。每个员工停留在把手头的工作做好是不够的，所有的员工都要把工作做好，要创造一种让客户满意的过程和体验。
大局和细节（2）
今天，“客户综合体验评价系统”已经成为一套完整的评价体系，深深地植根于惠普之中。公司定期审视“客户综合体验评价系统”，不断建立短期的提高目标，员工的薪酬也和这套系统挂钩。如果每个和客户接触并影响客户的部门不能很好地横向合作，“客户综合体验评价系统”的分值就不能提高。
Superdome超级服务器成了惠普盈利最丰厚也最为成功的产品，它向客户的新产品展示也被认为是惠普历史上最成功的范例之一（有些人对它的性能有所质疑，2000年9月媒体称其为“超级炸弹”服务器，不过后来他们不得不承认自己错了）。惠普的员工在这种跨部门的合作中看到了实实在在的好处，慢慢习惯了这种工作方式。此外，员工还习惯了把某个项目需要的人员整合在�