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“其他董事怎么说？”
“唉，老实说，我们当时都楞住了，直到萨姆·金尼说，‘如果这么说，那我们为什么要聘用她呢？’卡莉，路·普莱特跟你谈过这些事吗？”
“迪克，路·普莱特和我根本没有这样谈过话。事实上，他看起来很支持我们计划中的组织改革。但是，董事会的想法比路·普莱特个人的想法更重要。我不能在董事会实习一段然后再投入工作，我们要不一起迎接改革，要不改革根本无法进行。改革太艰难了，我们必须团结一心。”
“你说的没错，我们支持你。”
我有些疑惑，迪克跟我说的是实话吗？当天晚些时候，杰·凯沃斯也来看我了。他说：“要不要听听我给你的建议？和迪克联手，和迪克联手。”这样说有点别扭，好像对其他董事的意见可以完全不加理睬。慢慢地，我发现杰·凯沃斯觉得大多数董事在他看来都没有什么用。尽管杰·凯沃斯尊重曾是成功首席执行官的萨姆和菲尔，但他没把其他董事放在眼里，他认为自己和迪克才是比尔和戴维基业的真正守护人。
我决定和董事会沟通时比路·普莱特更加无所保留，而且会和他们谈更多话题。董事们看起来喜欢更加随意、更有内容的对话，我也希望他们知道我点点滴滴的想法。他们聘用我，就是让我来推动改革，而且这一改革进程比他们想象得更加艰难，而我们必须对需要采取的行动达成共识。
你俩完全一个样（2）
董事会和我一起登上了驶向远方的航船，我们站在同一个甲板上，这意味着我们对战略选择和运营策略有这共同的认识。我在几家大公司的董事会任过职，知道董事的职责从根本上来说相当不容易。管理团队的职责是管理整个公司并完成既定的业绩。而董事们每年召开6～8次会议，不可能知道公司的足够细节，不知道如何管理它。但是，董事会必须代表股东的利益，这就意味着董事们要知道足够多的信息来提出合理的问题。董事们必须知道现在的公司船是在既定航道上，还是偏离了正轨。一个公司可能在商业道德规范上偏离正轨，或是因为不成功的战略选择抑或运营不够规范而偏离了航道，也有可能因为领导层不愿意再做出正确的决定而步入歧途。我的结论是，如果惠普的董事们不能全面了解“惠普领导框架”以及我们为之付出的努力，就无法完成董事所肩负的职责。除了定期审议当前的业绩和接下来的财务计划，实际上我们也可以讨论公司的战略选择、组织结构、绩效评价、商业道德规范、文化创新和公司高管的人事调整等问题。我决定，这一届董事会成员要尽可能有机会了解公司的现状。我的行动和决定要对他们保持完全透明。我开始邀请他们定期来参加我们的管理层会议，例如12月马上就要召开的会议。我鼓励董事们当我不在场的时候同员工和经理人见面，后来迪克和杰·凯沃斯就经常这么做。我鼓励董事们和管理层进行沟通。后来，我们还对董事会的网站进行了更新，使董事们能够和所有员工一样，看到相同的信息。我也有在其他董事会任职的经历，所以我知道，和公司各个层级的管理人员在董事会之外的深度交流是很少见的，他们也很难得到这么多信息。后来，一些公司高管向我抱怨，董事会和管理层的接触实在太多了，有时候甚至影响他们正常开展工作。和康柏合并后，康柏的董事在见到惠普董事与员工和经理如此深入的交流后，都感到很惊讶。
我的这种方法当然有其弊端。董事们有时不知道什么时候自己的工作应该结束，什么时候经理们的工作会开始。董事们通常涉足自己感兴趣的领域，所以他们对公司的了解往往是片面的，缺乏通观全局的视野。迪克和杰·凯沃斯从前都是科技专家，所以喜欢和技术人员打交道。他俩相对缺乏公司运营方面的背景，所以他们的建议也没有收到特别好的成效。他们有时候试图把天文数字的资金重新投向研发领域。各位董事会提出各种各样的建议，有时候是在董事会上，有时候是在和员工会面的时候。
不过，有些建议可是馊点子，比方说，早就有人让我辞退鲍勃·韦曼。人们都认为鲍勃·韦曼在我到惠普之前只是个橡皮图章。实际上，我的到来让他有了真正发挥特长并开展工作的机会，从前他从没得到过这样的机会。我坚持认为要给他这样一个机会，在承担新职责之后，他也向大家表明了自己是个世界级的首席财务官。有些董事提过一些馊点子，比如劝我早点把鲍勃·韦曼踢走。还有些董事提过一些好建议，例如迪克和杰·凯沃斯找到我，跟我谈收购康柏的事。我和其他管理层成员花了很多时间处理这些馊点子和好建议上，去其糟粕，取其精华。
有人提很多建议总比没人发言好，因此开放式、随意的交流利大于弊。我不想一个人把持信息交流的主导权，因为我不想彼此之间有误解和沟通不畅的情况。如果沟通过程是透明的，大家分享所有的信息，彼此坦诚，经常对话，就可以达成共识。管理层必须戮力同心，董事会也要齐心协力。我们正在进行的惠普改造风险太大，难度太高，除此以外没有别的办法能够奏效。我也鼓励董事会经常和高管人员开会，我可以不参加。我不希望董事们内心的失望不断累积，这种情况我在别的董事会见过。这些会议开过之后，往往由迪克来向我传达，因为后来他成了董事会主席。在他卸任之后，就由董事会提名管理委员会主席萨姆·金尼，或是薪酬委员会主席菲尔·康迪特代行其职。
2000年1月，我们在公司外开了3天董事与管理高层战略座谈会。我们讨论新一年酝酿之中的战略和方案，对可能遇到的挑战进行了讨论。所有管理委员会的成员都参加了会议。我邀请了思科公司的约翰·钱伯斯来发表演讲。钱伯斯熟悉惠普，也很了解我，因为我在朗讯的时候，我们就是劲敌。我觉得旁观者的观点对董事会可能会有帮助。不过，钱伯斯直言不讳，说我们的胜算不到五成。
3天的会议之后，董事会召开了例行会议，邀请我参加。在会上，我们谈论了各种战略选择，表示上一次会议内容深入全面，非常有效。最后，我发言说：“我必须和董事们坦白，老实说，在上一次董事会之后，我感到非常困扰。路·普莱特的话让我心寒，我想知道对我们已经勾画好的方案你们是不是还支持我？”我在任期内养成了习惯，经常向董事们征求对某次会议的反馈，坦诚地表达自己的关切并征询董事们的建议。
你俩完全一个样（3）
董事们无一例外地表达了对我的支持。苏珊·帕卡德说：“卡莉，我很难受，因为给你带来了烦扰。你作为首席执行官的行事方式和路·普莱特不同。你能谈论未来的设想，而不总是盯着一页页的报表看，这让人心情舒畅。当年我们真的不太了解路·普莱特在想些什么。我觉得他犯了红眼病。”
遗憾的是，苏珊·帕卡德于2000年离开了董事会，她自己已经酝酿一段时间了，后来在惠普股东投票战中我们还成了对头。不过，苏珊·帕卡德总是非常坦诚，通情达理，也总是表现一流。她用尊严和能力将戴维和露西尔·帕卡德的传统发扬光大。
2001年6月，我在母校斯坦福大学的开学典礼上发表演讲，我说来到惠普后发现自己的价值观和个性都得到了彰显。这也是为什么尽管困难重重，我还是接受了这个职位。我认为惠普是一家有其“独特价值观和个性的公司，它不仅能把科技，也能把福祉带到人们身边”。
惠普有一条宗旨，那就是：“社会美好的明天并非几个人肩头的重担，而是人人应该分担的责任。”戴维·帕卡德也曾经说过：“有些人误以为我们的终极目标就是盈利，此言差矣，盈利只是实现其他目标的手段。”比尔和戴维对工程师提出了更高的要求，不仅要有发明，发明的东西有用，而且要有巨大的社会效应。所谓有用，就是要能为某个目的服务。所谓巨大的社会效应，就是要给人们带来积极影响。惠普的定位就是为大众而发明，而不是为一些特权者而发明。
在21世纪到来的时刻，网络信息技术的兴起在我看来就像当代的文艺复兴。我研究过中世纪的历史，因为我对人们在人性巨大能量的支撑下，从黑暗恐惧的岁月走入让人欢欣鼓舞的时代着迷。文艺复兴归根结底是个人想象力的解放。如今的因特网创造了一种新的沟通方式，它是公开、民主、快速而又无高低等级之分的。在数字化、移动化、虚拟化和个性化的世界里，传统的时间、地域、资格、财富、权力、职位等界限统统都被打碎了。个人的潜力得到了充分展现。我们现在所生活的时代，决定性的因素是思想、知识、信息和人际关系网络的力量。在世界各地都有很多聪明的人，他们有很多聪明的点子。
你俩完全一个样（4）
一个强大的公司影响力遍及全球，责任也应该遍及全球。在全球100个最大的经济体当中，公司占了52席。一个公司能够而且必须给世界带来积极的变化。科技可以帮助人们释放潜能，这在从前的历史上是难以想象的。
这些信仰使得惠普成为我理想的栖息地。惠普的个性适合我，这从它的价值观中可以体现出来。公司有足够的能力，注重开放的系统和标准化的科技，为的是给客户、其他公司和政府提供服务。公司在历史上与政府、学校和社区的领导者都有广泛的合作。让我最自豪的是惠普鼓励、调动、重视、支持员工出于善心为所在的社区做贡献。
2000年，我和黛博拉·邓恩讨论过怎样使惠普的慈善事业效果更加明显。就像公司里其他的系统工程一样，慈善事业下面包含了太�