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（9）要将方案不断进行修改、补充，并具有很强的可操作性，最终让它变得比较完美起来。
20．不讲道理地创新
创新是对旧事物的否定，是无法用逻辑证明的，因为以前没有先例。正是不拘常理地挑战极限，真正的创新才能够诞生。
管理学者何继江曾经介绍过一个索尼公司创新的案例，很引人深思。索尼公司发明的随身听曾被誉为20世纪最成功的消费品发明之一，在取得巨大的市场成功之后，索尼公司决定继续进行便携式随身听的研究，把随声听缩到更小，当时由索尼公司的副总裁高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的研究任务，研究人员作了许多尝试，但仍然不能达到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听里已经没有一点点空间了，再也没法缩小了。”
高条先生说：“我知道如果讲道理的话，我是说不过这些研究人员的，我只能采取一种不太讲理的方式来说服他们。我问他们，真的一点空间都没有了？他们说真的再没有一点点空间了。于是我就拿来一桶水，对他们说，我把随身听放到水桶里，如果没有气泡冒出来，说明确实没有任何空间了，但如果有气泡出来，说明里面还有空间。当然，肯定有气泡冒出来，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不再绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随声听。”
高条先生这种不讲理的创新方式对企业领导者有很多有益的启发：
首先，勇于否定自己。
很多人，尤其是发明者，往往都非常钟爱自己的作品，不愿意改动它，也不许别人改进它。发明T型车的美国汽车大王老福特就不许研发人员对T型车进行改造和创新，哪怕是把车的黑颜色改成其他颜色，老福特还曾经把研发人员偷偷研造的新车亲手砸烂。
新上任的总裁往往会把上一任的很多经营思路和管理方法推倒重来，但自己的思路和方法却绝不许部属修改和创新。高条先生作为随身听的研制者，推倒自己过去的成绩，又提出了更新的研制目标，这种否定自己的创新精神是非常可贵的。创新需要否定自己，否则，创新者将成为下一次创新的障碍。
第二，像外行那样思考，像内行那样行动。
高条先生为什么要设计像磁带盒大小的随身听，原因很简单，是因为这样的随身听可以放在衬衣口袋里，可以满足出行者的消费需求。
消费者永远不可能像企业那样真正了解产品的技术核心，但作为消费者，他们所期望的是自己的需求得到满足，他们的出发点一定是简单而直接的，对于企业的技术和现实而言，有时候这种要求甚至是“不讲理”的。
然而，企业如果要创新，在考虑产品研发问题的时候，就需要像外行的消费者那样简单地思考问题，当然，这也包括服务流程以及管理机制的创新。
很多消费者都有过这样的经历，因为某项产品或某件事打电话到企业去询问，结果电话从行政部转到客户服务部，又转到销售部、技术支持部，电话转了一圈，最后还是没有人真正解决问题。有时候，企业的订单就这样眼睁睁地跑掉了，却无人负责。
为什么组织内互相扯皮，无法迅速响应消费者呢？我想，每一位老总都可以为现在的组织设计说出千万条理由，但作为企业的顾客，只有一个简单的道理是现实的，就是我有事要和你们联系，但你们没有人解决问题。如果一个组织不能灵活地对消费者和市场的需求进行回应，那么不论它的组织设计是否由权威的管理专家设计的，在市场面前都是苍白的。
有时候，外行比内行更容易创新，为了创新，你需要像外行那样思考。当然，具体行动的时候你必须是内行，或者依靠专业人员去制定和实施。
第三，创新就是要突破极限。
为了缩小随身听的体积，就要想尽一切办法，即使里面多余的空间只有气泡大小也要努力挤出来。高条先生用这种方式来逼迫研发人员继续创新，如同要把人类的百米短跑纪录缩小0．1秒一样，这同样是在挑战极限。
凡是挑战极限的事情，都无法用逻辑证明，因为以前没有先例。然而，正是有了这种不拘常理的挑战极限，真正的创新才能够诞生。
经营管理的创新有时候也是要用不讲理的方式进行创新。成本是可以压缩50％的，效率是可以提高100％的，这一切都有可能！
21．帮助员工发展新的思维和行为方式
有的领导者宣布完他们设计的创新计划、组织结构、工作手法后，就简单臆断员工能领会并遵从。他们认为员工会心领神会，不需要再做什么就可以确保下属的理解。实际上，员工需要有时间去理解、体会、熟悉新的思维和行为方式。如果管理者不花时间去做解释工作以确保其下属领会创新思维和行动要义，下属可能永远也不会明白其中的道理，执行上就可能会出现偏差，而如果某一部分行动与整体行动不相协调，那整个计划就可能陷入窘境。
让员工积极参与以免重蹈覆辙。创新与变革的计划开始实施时，作为管理者必须始终保持对创新活动的关注，并通过努力使员工积极参与其中。如果创新与变革在工作进程中出现困难，你必须采取关键性的有效措施来保证创新与变革继续实施。重蹈覆辙将对创新与变革产生灾难性后果。如果允许员工慢慢地回到原来的老路上去，那将会使所有的创新与变革的努力失败，并使领导者失去信任。如果你不能做到使员工积极参与而导致创新活动进展不利，员工的士气就会像自由落体的石头一样快速下降。他们会对创新和变革失去信心，更糟的是，对领导不再信任和尊重，他们会以一个画面一个画面放动画片的慢节奏来行事，不公开抵制，但也不真正参与其中。因此，作为领导者，当你认为已经为你的创新和变革设计好成功之路后，就应长期不间断地保持对此事的关注，并努力使员工积极参与其中，这一点至关重要。仅仅是布置工作、检查和偶尔听取汇报，是没有多大用处的。实际上，领导者起不到监督和促进作用是造成创新与变革实施阶段困难重重甚至最终失败的最主要的原因之一。
亲自参与并保持最佳的身体和精神状态。在推动企业的创新活动中，领导者亲自参与意味着在精神、身体和情感方面的付出。在身体、情感和精神方面保持良好的状态，是领导者的一项重要而且是必需的任务。员工希望领导者是一个成功者，他们期望领导者有解决问题的办法，能鼓励别人，能指挥全局，能在别人品头论足中调整好自己。没有人来照顾领导者，他们必须自己照顾自己。因此，作为领导者的一个重要方面，就是要知道怎样给予、接受和寻求精神和情感支持，以保持良好的工作状态。当我们看到领导要付出情感方面的代价时，我们就会认识到相互信任的人际关系是至关重要的。与其把在创新时付出的个人时间当做一种牺牲，倒不如把它看成是与别人增进交流的好机会，它会使领导者从中汲取营养。
价值观的考验。在价值观方面，领导者应该意识到几个问题：
领导者要有足够的勇气去做自己认为正确的事。不要因为短期的经营压力而去牺牲公司长期依存的价值准则。
管理者应该始终保持与员工之间的团结协作，共同去面对艰难而严峻的挑战，并且能够坚决地、创造性地做到这一点。
创新与变革是对过去事物的看得见的而又彻底的改变。过去，往往是员工的职位在每次市场衰落时都岌岌可危，而在变革之后的公司，所有的职位都得到应有的承认并共同承担风险。
22．让七十岁的身体拥有二十岁的心脏
管理学上关于人与猎狗之间的寓言很多，其中有一则《猎狗的悲哀》，让我们对现实生活中企业的人力资源现状多了一些思考。
故事是这样的：一条老猎狗年轻力壮时从没向森林中的任何野兽屈服过。年老后，在一次狩猎中，遇到一头野猪，他勇敢地扑上去咬住野猪的耳朵。由于他的牙齿老化无力，不能牢牢地咬住，野猪跑了。主人跑过来后大失所望，痛骂他一顿。年老的猎狗抬起头来说：“主人呀！这不能怪我不行。我的勇敢精神和年轻时是一样的，但我不能抗拒自然规律。从前我的行为受到你的称赞，现在也不应受到你的责备啊。”
许多企业的老员工，对企业忠心耿耿，在企业一做就是一二十年，但现在企业发展壮大了，对员工的综合素质要求提高了，老员工们已经不再适应企业的要求。应该如何“处理”他们是许多公司老总最头痛的事情。从公司发展大局考虑，公司要想在市场竞争中不断发展壮大，只能靠企业自身的能力。但企业是社会人的企业，它不可能只考虑市场单方面的因素，还要考虑许多社会因素。比如老员工对企业忠心耿耿，但能力大不如从前，是留下他们让他们在企业里养老，还是直接辞退他们，这对许多中国企业而言是一个两难选择：到底是建立以能力为主的文化呢，还是要考虑到以忠诚为代表的文化？
从老猎狗的角度考虑，它把一生都奉献给了主人，年轻时它作了不少贡献，老了能力下降并不是它主观原因造成的，而是自然规律造成的，难道这也有错吗？
企业的老员工也是这样考虑的。
人的能力主要分两种：一种是自然能力，它主要是靠身体的自然状态决定性决定的；另一种是学习创新能力，这种能力综合体现出来的就是思维。思维可以超越自然的属性，有的人虽然有博士学位，但如果他不继续学习，综合能力就会下降。因此学习创新能力所形成的思维与自然能力并不是成正相关的。
一个企业的人力资�