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中他不再会为单位而“自找苦吃”了。
更重要的是，这种做法不仅严重挫伤了当事员工的积极
性，而且会影响到周围的员工，使周围员工的积极性也不同
程度地受到损伤。久而久之，整个单位员工的上进心、积极
性都消失了，你这个单位也就到了该解体的时候了。
遇到这种情况，你应该心平气和地与职工谈话，逐渐消
除他的紧张心理和严重的自责情绪。同时，你也应当明确地
对他这种为单位着想的工作态度予以肯定。
你要让他明白，你这个上司是充满人情味儿的，绝不是
一个“六亲不认”的无情无意的“冷血人”。
你可以轻松地告诉他：“假如我是你，我也会这么做的。”
你与员工的心理位置尽可以倒换一下，把你为他设身处地着
想的意图明确地告诉他。这样，受此激发，员工也会自然而
然地为你去着想，他会想：“假如我是上司，我会如何如何。”
这样，就会平衡员工的心理。使员工在不受到外力压迫的情
况下，在以后的工作中会更有效地督促自己努力，为公司发
展作出自己更大的贡献。
这样做的另一个好处就是激励了其他员工的积极性。通
讨这件事，其他雇员会明确地接收到一个信息：只要为单位
着想，终会受到领导的赏识。于是，雇员们的积极性和创造
精神被空前地调动起来，个个为了单位发展，人人为了把单
位搞好。万众一心，何事不成？！
关键 14
公正地对待你的下属
面对你的新旧下属，如何去跟他们相处？既保持关系融
洽，工作又能顺畅进行呢？你的脑海必须时刻存在着“公平”
两个字，即是说要对所有下属一视同仁，将私交搁置一旁。
在公司里，你的员工之间发生磨擦，作为上司的你应该
采取什么态度？
要是两人因公事发生龃龉，告状告到你跟前，请将两人
分开接见，避免两人当面争吵，使事件更形白热化。单独接
见时，请对方平心静气将事情始末叙述一遍，但不要加任何
批评，只着重淡化事件好了。
正是公说公有理，婆说婆有理，两人所讲的必然有出入，
那就要由你去断定是非了。一旦分出了黑白，你最好心中有
数，不要公开指出谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和
形象。告诉两人，你已经晓得事件的真相，你如今最注意的
是，今后两人必须为了公司的利益精诚合作。如果事情纯属
私事，但是两人在公事上采取不合作态度，对公司会造成不
良影响，所以你不能袖手旁观。分别召见两人，对他们说：
“我不晓得也不打算知晓你们之间的恩怨，但我的工作作风
是，要所有员工通力合作，不容有误，希望你们清楚这点。”
下属分成了新旧两派，时有龃龉，这情况直接影响到你
公司事业的发展。大家心存芥蒂恐怕只会费时误事，又伤和
气，工作做不好，这必然影响公司的发展。
如何才能圆满解决问题？请先了解问题所在。一般新踏
足社会的年轻人，多少会自以为是，因为觉得学历胜人一筹，
又多新主意，不懂尊重旧同事。而已工作多年的员工，经验
丰富，有部分人会恃老卖老，视新人为黄毛小子，不屑一顾。
其实双方面均有一定的责任。为解决这一矛盾，作为上
司不妨当众赞赏旧同事们经验老到，亦对新人的冲劲儿十足
表示欣赏。还有，多制造大家一起消遣、娱乐的机会，尤其
是工余时间，促进双方的了解，借以拉近距离，消除隔阂。
上司应了解下属的专长，以及他的期望是否与本身职位
相符。因为惟有如此，下属方能认定目标努力工作，发挥最
大的潜质。
使每位下属都知道自己的职责范围，不会出现越权或被
侵权的现象。一些上司胡乱指派下属工作，不理会该项工作
是否本来属于其他人所有。如此一来，要实行的下属感到不
满，被取替工作的人也有被冷落的感觉。最严重的是，认为
该项工作并不重要，而可以随时让人取代。
从下属上班的第一天，即让他清楚自己的职责和权力范
围和工作的目的。绝不能出现一位下属被安排为两位同事的
副手，例如A下属被派协助B的同时，又被派给C；A下属
疲于应付，B和c也大感不便。使三者均对自己的职责感到
迷惘，无法一致地进行工作。
遇到经常超越自己工作范围的下属，不宜直接要他做回
自己分内的事，反而应婉言相劝及引导他认识本身的职责。
如果发觉他是刻意越权者，那就直接提醒他不能再有下一次。
对他言明越权会对对方造成的不便，并认同他有能力做更多
的事，只是待时间上的安排。
尽管知道某下属的能力较高，可以授权他做更多的事情，
但是不能从已经接手进行工作的下属手中，把事项移交到前
者身上。除非上司认为后者已无能力将事情办好，但是要有
证据显示方能服人，以免吃力不讨好，影响两者的工作情绪。
无论任何时候，交给了下属工作后，就放心让他去处理。
在适当的时候，过问一下下属的工作进展，以防止他偏离目
标，但不等于干扰。例如问他是否要协助、有什么困难等。
主观的判断会影响下属的工作情绪，使他们不敢放胆去
做。因此，上司应站在客观的立场看下属的工作进度。“我认
为这样不好”的说话，改为“你认为这样会较好吗？”下属听
来较易接受。
有人“犯众怒”，受到其他同事集体攻击。不单工作上不
合作，有时候，还会在背后窃窃私语，令工作气氛欠和谐。
要改变此情况，是颇为棘手的，一则你不能偏向爱攻击
者，二则亦不可以强施压力，否则必会弄巧成拙，制造更多
更大的麻烦。
比较圆满的解决方法是：分别向两方面进行了解，并且
采取“非官式”态度，跟他们“谈心”，旁敲侧击地了解不满
者的牢骚，同时发掘被攻击者受争议关键所在，然后再进一
步实行改善行动。
关键 15
从细小处赞美你的下属
大干世界，芸芸众生，每个人只不过是沧海一粟。在我
们周围，伟人名人毕竟是凤毛鳞角，大部分人还是凡夫俗子，
他们也不可能做出惊天动地的大事。每个人不可能都轰轰烈
烈，而只会平平淡淡。真正聪明的人善于从小事上称赞别人，
而不是一味地搜寻了不起的大事。
常言道：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”赞美别
人也是一样，勿以善小而不赞。大事的影响和意义一般人都
能看得见说得出，而小事却未必。诸如下级乐于助人、整理
办公室的卫生状况等等，不一而足。诸如此类的小事，粗心
的领导往往视而不见。从这方面讲，人们的视野中就无疑造
成了许多盲点。怪不得许多公司员工都抱怨自己几乎成了
“隐形人”，他们虽干不成大事，却默默无闻地为公司、机关、
学校等付出自己的劳动。从日出到日落，兢兢业业，几十年
如一日。然而，有的领导却熟视无睹。在他们的眼里，这些
人仿佛不存在一样。真正的赞美能手，应避开盲点，去从微
不足道的小事来夸奖别人一下。
事物是由无数个局部构成的，因而局部可以反映整体的
某些特性。一个人也是如此。一般来说，人的整体形象反映
在一个个有意无意的小动作、一件件微不足道的小事情中。
精明的上司就应该具有从下属的小动作、小事情中了解一个
人的本质和抓住他心灵的本领。
法国“银行大王”恰科，就是因为得到这样的“伯乐”
赏识才获得成功的。
恰科年轻时曾在一家银行打杂。为了生活，他每天都辛
苦干着一些低贱的工作，但他并不在意，而是认认真真地工
作着。
恰科认真负责的精神终于被当时所在的公司董事长发现了。
一天，就在他退出办公室时，他自己并未在意的一个动
作改变了他的命运。
当时，打扫完卫生的恰科一出门，突然瞥见门前地面上
有一根大头钉。为了不让它伤到人，恰科不假思索地把它捡
了起来。
这一切恰巧被董事长看见，他马上认定，如此精细小心、
考虑周全的人，很适合在银行工作。所以，董事长决定提升
他，并在公司中大力表扬这种敬业精神，于是恰科更加努力，
最终，他以自己的奋斗成为了这家银行的董事长。
从小处着手夸奖别人，不仅会给别人以出乎意料的惊喜，
而且可以使领导获得关心、体贴人微的形象。一位服装店的
职员发现新上架的一件衣服做工有问题，及时把它转移到顾
客看不见的角落里。值班经理夸她为公司着想，维护公司的
荣誉，还决定给她加奖金。这位职员简直有些受宠若惊之感，
到处赞扬那位经理眼快心细，自己的一点小成绩也逃不过她
的眼睛，在这样的公司工作才有价值感。这位职员从经理能
称赞中所获得的，不仅是受奖后的快乐，更多的是对这位绥
理关心的感激，使她感受到自己生活、工作在一个温暖的集
体之中，从而激发了她的工作热情，增强了责任心。
当然，并不是所有小事都值得赞美。从小事情上赞美别
人，需要把握好一定的技巧。否则，你的称赞就会被别人认
为大惊小怪。
赞美是一门学问，其中奥妙无穷，“懂行”是一个重要法
则。“懂行”的实质是能抓住赞美的事或物的实质，不说外行
话，让别人听起来在行、老练。许多人常犯外行的错误，见
了什么都说好，见了谁都说高，有的是不懂装懂，有的是只
知其一，不知其二�