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权需要遵循一定的原则。
1。合同的要求
从客户与承约商签订的合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质
量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，如果客户在合同中规定了既定的
成本约束，则应授予项目经理较为灵活的权限，以便使其能有充分的自主权，作
出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。
2。项目经理的要求
不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较
强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自己
的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，
则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，
造成不应有的损失。
3。项目目标的要求
一般来说，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。如某个工
程项目要求质量很高、建筑工期要求很紧，这就需要授予项目经理足够的权力，
以保证项目经理能充分调配项目所需要的机械设备、技术专家、管理骨干，同时
有权形成一套激励约束相容的机制，能调动每一项目成员甚至与项目有关的当事
人和关系人，只有这样，才能保证工程项目按质按时的完成。
4。项目团队的要求
如果项目团队成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限；相反，
授予的权力可以适当地少些。
5。风险程度的要求
项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。风险程度的高低实际上就
意味着项目经理承担责任的大小，管理学的基本原理要求权力和责任要具有对称
性。只有这样，项目经理才拥有充分的权限，能在变化多端的项目环境中果断地
作出决策。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。
6。项目本身的要求
从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权
限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经
理过大的权限。
总之，对项目经理的授权有较高的艺术性。授权过多，会导致项目经理自主
权过大，有时会做出不必要甚至错误的决策，增加项目的风险；授权过小，又会
限制项目经理行动和决策的自由度，在重大的环境变化下，有时会因权限所制，
无法决策，终会导致商机殆尽。对项目经理的授权更要因人而异，对于经验丰富、
领导艺术较高的项目经理，则应授予较大的权力。
（四）项目经理的基本权力
通常，项目经理权力的大小取决于项目在组织中的地位以及项目的组织结构
形式，项目经理的权力大小是相对于职能部门经理而言的。例如，项目如果是职
能式结构，项目经理的权力可能在职能部门经理之下，项目如果是纯项目式结构，
而且不存在职能部门，这时项目经理的权力可能仅次于公司高层管理人员。另外，
由于项目的重要性不同，对于非常重要的项目，项目经理所拥有的权力相对来说
大一些，此外，项目经理所拥有的权力大小与项目本身的规模也有关，大规模的
项目，项目经理的权力相应地也会大些。一般来讲，组织对项目经理的授权主要
有以下几种基本权力：
1。财务决策权。拥有财权并使其个人的得失和项目的盈亏联系在一起的人，
能够较周全地、负责地顾及自己的行为后果，因此，项目经理必须拥有与项目经
理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。一般来讲，这一权力
包括如下几个方面：
（1 ）具有分配权。即项目经理有权决定项目团队成员的利益分配，包括计
酬方式、分配的方案原则，如实行计件、计时工资制或效益工资制等。项目经理
还有权制定奖罚制度，对超额完成工作者、效率较高者发放一定的奖金；相反，
则可扣除一定的奖金或工资。
（2 ）拥有费用控制权。项目经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和
报销的权力，如聘请法律顾问、技术顾问、管理顾问的费用支出，工伤事故、索
赔等项的额外支出。
（3 ）项目经理还应拥有资金的融通、调配权力。在客户不能及时提供资金
的情况下，资金的短缺势必要影响工期，对于一个项目团队来说，时间也具有价
值，因此还应授予项目经理必要的融资权力和资金调配权力，这对某些不能间歇、
工期较紧的项目来说尤为重要。
2。项目实施控制权。由于资源的配置如物资的供应，人力、财力的配备在项
目的实际实施中，可能与项目计划书有所出入。有时项目实施的外部环境会发生
一定的变化，这使项目实施的进度无法与预期同步，这时就要求项目经理根据项
目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，作出相应的
决策，以便对整个项目进行有效的控制。
授予项目经理独立的决策权，对于项目经理乃至项目目标的实现都至关重要。
除了少数重大的战略决策外，大部分问题可以让项目经理自行决策、自行处理。
3。项目团队的组建权。项目团队的组建权包括两个方面：一是项目经理团队
或管理团队的组建权，一是项目团队队员的选拔权。
项目经理需要组建一个制定决策、执行决策的机构，这一机构称之为项目的
经理团队或管理团队，负责项目各阶段的工作。项目经理团队是项目经理的左膀
右臂，因此，授予项目经理组建团队的权力至关重要，这包括：项目经理团队人
员的选择、考核和聘用；对高级技术人才、管理人才的选拔和调人；对项目经理
班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚至辞退等。
建立起一支高效协同的项目团队是保证项目成功的另一关键因素。这包括：
专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队队
员的考核、激励、处分，乃至辞退等。
第七章 项目经理的素质及能力的要求
项目管理的实践证明，并不是任何人都可以作为合格项目经理人的，由于项
目具有唯一性、复杂性，在实施过程中会面临各种各样的冲突、面临各种各样的
问题。项目及项目管理的这些特点要求项目经理具备相应的素质及能力。
一、项目经理的素质要求
（一）良好的道德素质
人的道德观，决定着人行为处事的准则。项目经理必须具备良好的道德素质。
这种素质主要表现在两个方面：
1。社会的道德素质
项目经理应有良好的社会道德品质，必须对社会的安全、文明、进步和发展
负有一定的道德责任。因此，当某些投资项目尽管预期经济效益较为可观，但可
能会牺牲社会利益。
2。个人的道德素质
个人行为的道德品质决定着个人行为的方式和原则。在现代的项目管理中，
项目经理面对大型复杂的工程项目、控制着巨大的财权和物权，如果项目经理个
人道德品质不纯不良，很容易出现不良的行为。因此，项目经理的个人道德品质
也是很重要的。
（二）成熟的性格特质
作为一个好的项目经理，必须拥有成熟的个性，具有良好的个人魅力，这样
才能形成好的项目团队。这种良好性格特质主要表现为以下几方面：
1。诚实、正直、热情，善于与团队成员进行沟通；
2。精力充沛，坚韧不拔，遇事沉着、冷静、果断；
3。对项目实施细节敏感，且思维反应敏捷；
4。充满自信，具有进取心；
5。善解人意。
（三）全面的经验的储备
当今时代，社会的发展对项目提出越来越高的要求，项目经理必须适应这种
要求，不断完善自己。所谓经验就是用理论指导实践，再由实践上升为理论。理
论又可用来指导实践。项目经理就在这种反复中取得了丰富的经验。因此，项目
经理首先要具备良好的理论基础，这样才能在一些复杂的工程项目中运用理论指
导实践。如果作为项目实践的决策人，项目经理不懂技术，何谈对项目的指导呢？
另外，项目经理要具备较丰富的管理经验，并有在不同岗位、不同部门工作的背
景，还要尽量保持与高层领导及项目团队人员的良好关系，这样将有助于展开工
作。
总之，一个好的项目经理要求有较为全面的良好素质，除以上三种外，良好
的身体和心理素质也很重要。只有具备了这些素质，才能成为一名合格的项目经
理。
二、项目经理的能力要求
项目经理在管理项目的过程中必须与多个要素发生关系，包括与项目组成员、
与项目的任务本身、与实施项目所采用的工具、与组织结构以及组织的环境包括
顾客，如图7…1 所示。
所有这些要素之间有相互作用。项目经理要协调彼此之间的关系，特别是组
织要素与项目要素之间，明确组织目标和项目目标之间的关系。总之，把所有要
素组织起来，形成协同作用，这就要求具备多方面的能力。具体表现在以下几个
方面：
（一）缜密的思维能力
人们解决问题的能力固然和他的经验和知识有密切关系，但是两者并不是一
回事。没有全面系统的知识肯定不能设计出解决项目与项目管理中的问题的方案，
但是不具备缜密的思维能力，即使有了相应的知识，也不能有效地运用知识，自
然不能保证使问题得到圆满解决。实际中常见这样的案例，有些人知识丰富，思
维敏捷，多谋善断而善于解决问题，而有些人尽管“学富五车”，然而头脑迟钝
而不能将所学用于解决问题，是所谓“书呆