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美国最伟大的人道主义者路易斯·布兰代斯（Louis D．Brandeis），这一点决不是偶然的。布兰代斯以后成为美国最高法院的伟大的自由派法官，在法庭上为人类的权力和尊严而坚强地进行斗争。例如，正是布兰代斯，作为泰罗亲自指定的公共关系代理人，为了引起人们对泰罗的工作的注意，提出了“科学管理”这一名称。
但是，无论如何，事实总是，科学管理或工业工程满足于停留在泰罗停下来的地方。科学管理的学者或实践家很少有人关心于对做工作进行研究，即对把各项操作综合成为一项作业进行研究2。
管理人员必须知道，工作分析的逻辑同作业结构分析的逻辑是不同的。前者是工作的逻辑，后者是做工作的逻辑。
工业工程师最后一个、也是最普遍的一个误解是，以为工作分析就是工作的全部。其实，工作分析只是使工作富于生产性的第一步。工作分析只是确认出各种特殊的操作，其程序及相互关系。它涉及的是各个局部，而没有涉及作为一个整体的生产程序，没有涉及生产程序的结构、经济或其成绩。
生产的原则
生产并不是把工具应用于材料，而是把逻辑应用于工作。愈是明确地、一贯地、合理地应用恰当的逻辑，则生产的限制愈小而机会愈大。
这个定义意味着，必然存在着生产的原则，必然存在着少数几种基本模式，每一种有它自己的限制条件、必要条件和特点。这个定义还意味着，一种生产过程愈能最接近地按照某一种生产原则来设计，它就愈能顺畅、有效、富有活力。
每一种生产系统对各个领域和各个层次的管理提出它自己的要求，都需要不同的能力、技术和行动。每一套这种要求不一定比另一套要求“更高级”，正好像非欧氏几何学并不比欧氏几何学“更高级”一样，但它们是各不相同的。如果企业的管理对它的生产系统的要求不了解，就不能真正地使工作富有活力。
这种理解在目前特别重要，因为，许多生产过程——制造工作的以及信息工作的——正在从一种生产系统转向另一种生产系统。如果把这种转变只是看作有关机器、技术和小改小革的事，
那么，企业在转入新的生产系统后必然会碰到困难。为了能获得转入新生产系统后的利益，管理当局必须认识到，新生产系统包含着新的生产原则，并且必须了解这是些什么样的新原则。
我们迄今所知的生产原则有四种。每一种都是根据工业生产即大部分是对传统的体力工作的研究而制定出来的。但是，每一种生产原则部可应用于信息的生产和处理，即绝大部分文书工作。这些生产原则也可应用于知识工作，至少可应用于已知知识（即已可应用和学习的知识）的学习和应用上。
这四种生产系统是：（一）单一产品的生产；（二）固定的成批生产；（三）弹性的成批生产；（四）程序或“流程”生产。这四种生产系统的每一种都有它自己的特点，对管理都提出特别的要求。
在提高生产成绩和缩小生产限制方面，有两条一般的规则：（一）愈是一贯而彻底地应用所实行的生产系统的各项原则，就愈是能够迅速而大幅度地缩小生产限制；（二）这些生产系统本身代表着进步的不同程度。其中单一产品生产系统最不进步，流程生产最为进步。它们代表着对物质限制条件的不同控制阶段。但这并不意味着，在任何情况下，从单一生产系统转向流程生产系统就是进步。每一种生产系统有它自己特别的应用范围、要求和限制。只要我们尽可能地按较为进步的生产原则来组织生产的各个部分，同时又学会如何在同一生产过程中对不同的生产系统加以协调，我们就是进步了。
就每一种生产系统对管理能力的要求来讲，也有两条一般的规则：（一）这些生产系统不但在因难程度上各有不同的要求，而且要求不同的管理能力和执行次序。所以，从一种生产系统转向另一种生产系统时，管理当局必须学会如何做新的事情，而不是如何把旧的事情做得更好。（二）管理当局愈是能够一贯地应用每一种生产系统的原则，就愈是易于满足该种生产系统提出的要求。
每一个企业的管理当局应该满足按其产品和生产程序的性质应该采用的生产系统的要求，而不是满足它实际上采用的生产系统的要求。如果由于不能够或不愿意而没有采用最合适的生产系统，其结果只会是没有成绩，它并不会降低对管理当局提出的要求，而且不可避免地会增加管理企业的困难。
关于这点的一个例子是基本钢铁工业。钢铁工业是间歇生产过程，基本上是单一产品生产系统。在使单一产品生产系统完善化方面，可能没有能一种工业比钢铁工业更为努力和更为成功了，但是，基本钢铁公司的管理当局所面对的问题是流程生产系统的一些问题：很高的固定资本要求和连续生产的需要，这就使得盈亏平衡点很高；要求有高度而稳定的营业额，要求在很久以前就做出基本的投资决策；等等。其结果是，钢铁工业的成本结构是资本密集型的流程生产系统的成本结构，但它却很少享有流程生产的经济利益。于是，钢铁工业处于流程生产的成本特点和单一产品生产的收益特点之间，左右为难。当它处于迅速发展而产品需求很高的时期，即工业化的早期阶段，它一般能在若干年内获得利润。但是，如果超出了这个期间，钢铁工业的利润率就处于仅能维持的边缘，而且不足以应付它本身的需要一直到基本钢铁工业从机械式的单一产品生产转变为实际上是化学式的流程生产，才能改变这种情况。
概括起来，对管理一个企业来说，以下各点是极为重要的：了解应该采用什么生产系统；尽可能贯彻其原则；找出生产中哪些部分可以用更先进的生产原则并按照该原则来组织；了解每一种生产系统对管理当局提出些什么要求。
当历史上和技术上的障碍使得生产不能按恰当的生产系统来组织时，如基本钢铁工业的例子，管理当局所面临的重大挑战是进行有系统的工作来克服这些障碍。重点不应该放在使基本上不恰当的生产系统工作得稍微有效—些。
钢铁工业由于违背了这些规则，把许多技术力量投到了错误的地方。它把重点放在改进传统的生产过程上，当钢铁制造最后成为流程生产时——而这一点已经并不太遥远——其投入的力量都将成为浪费。
—个企业如果采用的生产系统不恰当，它还是必须满足恰当的和更先进的生产系统对管理提出的全部要求，但它又缺乏为满足这些要求而支付的资金。因为，只有采用生产力更高的更先进的生产系统，才能提供出这种资金。
所有这四种生产原则为富有活力的工作和有成就的职工提供了基础。它们全都适合于、或能使之适合于做工作的动态原则。如果未能实现以上各点，那并不是生产原则的过错，而是其应用不当。
特别是，当成批生产系统未能使职工获得成就时，它基本上是由于应用不当，或者是由于未能了解机械化的意义（见下一章），或者是由于未能了解工作和做工作之间的区别（将在第二十一章中予以讨论）。
单一产品生产
那么，这四种生产系统及其原则到底是怎样的呢？
首先，单一产品生产中的每一件产品部是可以单独分开的。当然，严格说来，并不存在着单一产品的制造——只有艺术家的产品才是单一的。但是，建造一只兵舰，—个巨大的涡轮机，或一座摩天大楼，接近于制造一件单一的产品。每次建造一幢房子的传统方法以及绝大多数加工工厂中的成批生产， 也属于这一类。
单一产品生产中的单一是指产品而言。单一产品生产事实上总是按标准化的工具组织起来的，而且一般总是使用标准化的材料。
金匠和银匠使用同样的工具，并且其最终产品也非常相似。但是，这两种手艺在传统上是分开的，由于它们所用的材料不同。这可能是一个极端的例子，而且过于专业化了，但它表明了单一产品生产的基本特点。
在单一产品生产中，基本组织是按同性质的阶段来划分的。在单一产品生产的最古老的例子——传统的独门独户住房的建筑中，可以分成四个这样的阶段：第一，开挖地基并浇注墙脚和地基的混凝土；第二，竖立房屋架子和屋顶；第三，在墙壁中安装水电管道；最后，完成内部构造。使各个阶段互相独立的是，在每一阶段完成以后可以停顿下来而不致造成任何损失——即使停顿一个较长的时期也可以。但在每一阶段内则必须把这一阶段工作进行到底，否则的话，已经做的那部分工作会受到损失，甚至必须从头做起。每一阶段在各座房子的建造中可以有所不同，不会造成太多的困难或调整，也不会影响下一阶段的期限。按照产品即房子的内部逻辑来看，每一阶段本身是一个整体。
单一产品生产由于是按同性质的阶段来组织的，它同手艺行业的组织是根本不同的。在手艺行业中，一个木匠干全部的木匠活，一个管子工做全部的管子话，等等。而正确组织的单一产品生产并不是按手艺技术而是按阶段技术来进行工件的。
典型的例子是装电话的人。他并不是一个熟练的电工、木工、管子工或屋顶工。但在他装电话线时，他锯木板、连地线、掀开并重新装上屋顶板。换句话说，或者是，担任某一特别阶段工作的每一个人都必须能够做该阶段要做的每一件事；或者是，如同建造一个大型涡轮机的情况，在每一个阶段必须有一个由该阶段所需的各种技术工人组成的一个综合性小组。个人或小组并不需要具有该特殊阶段要求以外的任何技术。
美国在第二次世界大战期间能以很快的速度建