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投入的一美元是同样的东西吗？资本是不是像会计师所解释的那样，是最初投入的现金金额减去以后的折旧呢？或者应该像经济学家所解释的那样，是按资本市场利率贴现以后的未来财富生产能力的现值呢？如果我们想找到一个衡量利润率的完美无缺的尺度，很可能会碰到挫折和没有结果。更现实得多的办法是，同时应用若干尺度，并看看这些尺度能告诉我们一些什么有关企业的情况。这特别是因为，还没有人能够找出充分的理由来说明，在衡量资本投资时，到底应该包括折旧，还是不包括折旧。
作为一种限制条件的利润率
利润率不仅是一种必要条件，而且是一种限制条件。一个企业的各项目标不应该超过它预期能获得的利润率。最低限度利润率不应该订得太高，以致不可能合理地期望能实现它。因此，利润率必须反过来反映到目标上。如果利润率不足以实现目标，那就必须削减目标。公司不能好高骛远，不切实际。
每一个企业，在各个关键领域制定各种目标时，几乎都会碰到这样的情况，所要求做出的努力和面临的风险超出了利润率能够支持的范围。所以，每一个企业都必须对各种目标进行平衡。
对各种目标进行平衡
在制定各种目标时，需要进行三种平衡。目标必须同可以达到的利润率相平衡。目标必须在近期需要和远期需要之间相平衡。必须在各种目标之间加以平衡，并在一个领域中所想取得的成就同其它领域中所想取得的成就之间确定各种替代办法。
在制定各种目标时，管理当局始终必须在近期求来同远期未来之间加以平衡。如果不照顾到近期未来，那也就没有什么远期未来。但是，如果为了近期利益而牺牲了“我们的企业将是什么”和“我们的企业应该是什么”的远期需要，那么企业很快也将不能再继续存在。
在制定各种目标时，永远要求做出在何处去冒风险的决策，这是一种为了远期的发展应该牺牲多少近期利益或为了近期利益牺牲多少远期发展的决策。这些决策没有一种公式可以遵循。这些决策是有风险的、企业性的、不确定的——但必须做出决策。
管理当局必须对各种目标进行平衡。市场和销售额的扩大，或投资报酬率的提高，哪一个更重要？在提高现有制造的生产率方面，应该投入多少时间、努力和力量？如果把同等数量的努力和金钱投入新产品设计，报酬率会更大些吗？
五十年代和六十年代的成长中的企业认为自己可以同时无限地扩大销售和提高利润。单只这一点也使得我们不能相信它们。任何一个有经验的经理都知道，这两种目标一般是互不相容的。扩大销售几乎总是意味着牺牲近期的利润。而提高利润几乎总是意味着牺牲远期的销售。几乎在所有的例子中，认为两者可以同时增长的不合理想法，以及因而产生的拒绝在利润目标和成长目标的决策之间进行平衡，是许多公司在六十年代后期和七十年代初期既造成巨大亏损又在成长方面遭到重大失败的直接原因。
很少有其它事物能像对各项目标进行平衡所取得的成就那样明显地区别能干的和不能干的管理。做这项工作没有公式可循。每一个企业要有它自己的平衡方式——而且在不同的时候可能要求不同的平衡。进行平衡不是一种机械性的工作，而是一种冒风险的决策（有关这些战略决策的进一步讨论，见第十章）。
预算的作用
制定和平衡各种目标，需要一套机械式的表现方法。预算，特别是可控制费用和资本费用的预算，就是这种工具。
预算一般被认为是一种财务过程。但是，其表达方法才是财务性的，其决策则是企业性的。目前，所谓可控制费用和资本费用，通常认为是截然不同的。但是，这种区分只是会计上（和税务上）的一种假设，并且会使人误解。这两种费用都是把稀有的资源投入一个不确定的未来；从经济上来说，这两种费用都是资本的费用，即对于未来的投资。为了企业的生存，这两种费用都必须在生存的目标上表现出同样的基本决策。最后，我们目前在预算上的绝大部分注意力一般都投在可控制费用以外的费用上，特别是在所谓可变费用（如工资）上。从历史事实上来看，可变费用是花钱最多的费用。但是，不论金额是大是小，对可控制费用的各项决策决定着企业的未来。
对于会计师称之为可变费用的那部分费用，我们很少能加以控制。可变费用直接同生产的数量有联系，并且由一定的生产方法所规定。我们也可以改变它们，但却很缓慢。我们可以改变生产的数量同劳动成本（带有某种讽刺意义的是，虽然有各种福利待遇，我们还是把它看成是可变费用）之间的关系。但是，在任何一个时期内，这些费用只能维持在一个标准上而不能改变。对于那些同过去的决策有关的费用，即不变费用来说，当然更是这样了。不论这些不变费用是过去资本投资的成本，地方税金，或保险财产的保险金，我们根本不能取消它们。它们不在管理当局的控制范围之内。
在管理当局控制范围之内的费用是有关未来的费用。资本费用和可控制费用表现着管理当局的带风险的决策。这包括设备和装置的费用、研究和推销产品的费用、产品发展和人员培训的费用、管理和组织的费用、顾客服务的费用以及广告的费用。一个可控制费用的预算是一个企业对其目标做出真正的决策的领域3。
确定优先次序
资本费用预算和可控制费用预算这两种有关未来的预算也表明管理当局确定的优先次序。
没有企业能够无所不做。即使它有足够的金钱，它永远也不会有足够的合格的人。它必须确定优先次序。最糟糕的是试图每一件事都做一点。那肯定将一事无成。即使优先次序确定得不恰当，也比不确定优先次序要好。
确定优先次序有风险。因为，那些没有列在优先地位的，事实上将被放弃4。在作这种决策时没有公式可循，但必须做出决策，而做出这种决策的工具就是资本费用预算和可控制费用预算。
从目标到实行
还有最后一个步骤：把目标转化为实行。提出“我们的企业是什么，将是什么，应该是什么？”的问题及深入考虑各种目标的目的不是为了求知，而是为了行动。目的在于把企业的力量和资源集中于正确的成果上。因此，企业分析的最终产物是一个有着规定目标、完成期限、明确责任的工作计划和具体的工作安排。目标如果不转化成为行动，就不是目标，而是梦想。
简论通货膨胀
还应该提到利润率的一个附带的方面：通货膨胀对利润的影响。传统上认为，生产性的资产可以抵消通货膨胀的影响。这种看法似乎有一定道理。即使通货膨胀到成了废纸，一家钢铁厂还会继续在那里，并能够继续生产钢铁。钢铁厂的原始成本可能已成为零或微不足道，因而钢铁厂收入中的大部分可以为股权所有人所用。但是，这只是一种简单化的看法。通货膨胀也会毁灭资产。通货膨胀造成一种虚利润，事实上是代表资本的毁灭的一种利润。在通货膨胀中，即使在每年达百分之四十或六十的快速通货膨胀中（如许多南美国家曾经有过的），账面上的资产价值一般予以调整。事实上，在绝大多数国家中禁止也未这样做（顺便提一下，巴西已不再禁止这样做）。因此，折旧是按过去的通货价值来计算的，而由于通货的价值收缩，折旧很快就不合适了。资产迟早总要重新代置。由于通货的价值缩小了，代置的成本将比账面价值大许多倍。如果不承认这种损失——而觉察到这点的管理当局却很少——利润事实上只是代表着折旧过低，而股息的分配事实上是资本的瓜分。美国的证券交易委员会早就对美国公司的海外投资承认这一点。它要求这种海外投资（如在巴西的一家子公司）每年调整其资产的价值，以便反映这种隐蔽形式的损失。（自相矛盾的是，美国的税务当局不承认这种调整，并要企业在美国证券交易委员会要它在公布的账目中列为损失的部分作为利润来纳税。）
在通货膨胀的情况下——而这是指目前在绝大多数国家中——应该把通货膨胀看成是一种真正的成本。完全有理由要采用——至少为了内部的目的——一种用“不变美元”或“不变日元”或“不变马克”计价的会计方法。它至少能迫使管理当局认识到，企业取得的巨大利润并不是由于它经营得好，而是由于通货膨胀。
如果美国公司在六十年代后期用了不变美元的会计方法，那么绝大多数美国公司就会认识到，它们在这些通货膨胀的年头里并没有产生什么利润，更谈不上创立了高利润的纪录了。这些公司的税后利润很少超过其资产的百分之八——而当时美国的年通货膨胀率是百分之八。如果管理人员们认识到这一点，他们就不会对1969——1970年间许多成长公司的股票市场的价格的大跌感到惊奇了。
第十章 战略规划：企业家的技能
长期规划的盛行——规划的时间幅度——是战略决策而不是长期规划——战略规划不是什么——不是一个魔术箱——不是预测——独特事件的重要性——目前决策的未来性——规划就是有目的地承担风险——战略规划是什么——摆脱过去——我们必须做些什么新的事情？什么时候做？——一切都要转化为工作——人员的安排，规划的考验——衡量和反馈的必要
最近二十年来，长期规划极为盛行。几十年以前，这种概念事实上还不为人所知。目前，大型企业（至少在美国和日本是这样）没有长期规划人员和各种详尽的长期规划，是罕见的。
的确，每一项基本的