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创新的另一种机会是利用那些已经发生但其经济成果尚未取得的事件。人口变化就是其中最重要者之一，而且几乎是最有确定性的。知识方面的变化确定性较差。因为，从新知识的提出到成果的取得之间的时间难于预知。但它们也提供了机会。还有，最重要而又最难确定的是人的认识、眼界、期望方面的变化。
例如，制药工业的成功在很大程度上就是由于它预计到了人们在认识方面基本变化的影响。在第二次世界大战以后，卫生保健方面的生意在各处都成为一种“好生意”。而药品是贫穷和教育落后的农业国中最容易获得的卫生保健手段。即使在医师和医院缺乏的地方，人们还是可以获得药品并有效地解决许多卫生保健问题。对这一点有所认识的制药公司跑到发展中国家中去，发现那些国家在购买药品方面已是“完全发达”的国家了。
最后，当然还有些创新并不属于上述的类型。这些创新是未曾预料的，是改变世界面不是利用世界。在这类创新中，一个企业着手使某种事发生。这些的确是真正重要的创新。这是亨利·福特式的创新。他预见到了当时尚未存在的某种事物，即一个大众市场，然后着手促使它发生。
这种创新处于机率分布之外——至少是处于机率分布的极端，一般不大可能发生。它们显然是风险极大的一些创新。在这种创新中，每成功一个，就有九十九个失败，有九十九个一无所闻。
对于创新性企业来说重要的是，要认识到存在着这种逾越常规的创新，而且这种创新是极为重要的，必须留意这种创新的机会。但是，就其本身的性质来讲，工商企业无法对这种创新进行有系统、有目的的组织工作。这种创新无法进行管理。
这种创新虽然十分重要，但极为稀少，甚至无法以管理例外的方法来处理。可是，只要企业把注意力集中于机率模式并制定其创新战略，利用这些手段来创新，则在其创新过程中自然会对这些例外的、伟大的、有历史意义的创新十分敏感，并能及早认识它和利用它。
为了对创新进行管理，一个管理人员不一定是一个技术专家。事实上，第一流的技术专家往往很少能管好创新工作。他过于陷在其专业之中了，因而很难看出专业以外的发展。一位冶金专家往往不能看出塑料方面一些新的基本知识的重要性。而塑料方面的新发展却会在相当短的时期内使他引以自豪的许多产品成为陈旧过时。同样的，创新管理人员也不一定是一个经济学家。经济学家从其本性来讲，只是在创新大量普及后才会注意到创新的影响。创新管理人员必须预测各种要害之点和机会所在——而这却不是经济学家之所长。创新管理人员必须把创新作为创新来研究，并研究创新的动态过程、模式、可预测性。为了对创新进行管理，一个管理人员至少必须了解创新的动态过程。1
创新的战略
正好像所有的企业战略那样，创新的战略也是从下述问题开始的，“我们的企业是什么以及它应该是什么？”但是，它有关未来的假设却不同于继续经营中的企业所作的假设。后者的假设是，目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序将会继续下去。继续经营中的企业战略的首要目标是使已存在的或正在建立中的事物最优化。
创新性战略之占主导地位的假设是，所有现存的事物都处在陈旧的过程中。其假设必然是，所有现存的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序，迟早——而且常常是很快——将下降而不是上升。
因此，继续经营中的企业战略的基本要求是“更好些和更多些”，而创新性战略的基本要求是“新的和不同的”。2
创新战略的基础是有计划和有系统地淘汰旧的、正在死亡的、陈旧的事物。创新性组织不为保卫过去而花费时间和资源。只有有系统地抛弃过去才能解放出用于新工作上所需的各种资源，特别是最稀缺的资源——能干的人员。
现有大企业在创新上的最大障碍可能就是不愿抛弃过去。通用电气公司之所以未能在电子计算机领域中取得成功，从公司内部的原因来讲，在很大程度上就是由于不愿和不能把高质量和有取得成就能力的管理人员和专业人员用于这一领域。的确，通用电气公司曾经安排过许多优秀人员到电子计算机部门中去，但却很少让他们长期待下去。当他们从研究室或大事业部等原工作岗位刚一调出，人们就叫嚷起来了，“我们不能没有他们”。于是他仍就回到原来的工作岗位去改进那些已经知道和已经做过的事物了。
新事物，特别是似乎尚未诞生的新事物，即未来的创新，同继续经营中的业务的巨大数量、巨大收入和各种各样的问题相比，总是显得无足轻重。、因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地抛弃过去就更为重要了。
创新战略中的第二点就是要清楚地认识别创新要树立高目标。一般讲来，对一种现有产品作些小的改进是同创新一种新产品一样困难的。
前引论文的作者迈克尔·卡米作为一项经验规则指出，一项创新工作的预期成果至少应为达到公司目标所需的成果三倍之大。这可能还是讲少了。在改进性工作中，例如增加一种新产品、提高一种产品线的等级、扩大市场等，其成功率约为百分之五十，失败的不会超过一半。
创新性工作却不是这样，必须假设其大部分工作不能取得成功。十分之九的“卓越想法”都变成毫无意义。有些思想经过认真的分析，似乎有价值并可以实行，但十分之九会陷于失败，或者只取得微小的成绩。创新工作的失败率是高的，而且应该是高的。因此，创新战略的目标必须是创建一项新事业，而不是在已有产品线中增加一种新产品；创造出一种新的取得成就的能力，而不是改进现有能力。创造出有价值的新观念，而不是使现有价值的满足得到少许改进。创新工作的目标在于造成很大的不同。而造成很大不同的并不是技术上的决策，不是科学的提高，不是高昂成本和艰苦工作，而在于对环境产生的影响。
创新工作的成功率平均只有十分之一，因而必须树立高目标。成功的一项创新工作必须弥补失败的九项，并产生出自己的成果。
现在，绝大多数人都记得伯纳德·巴鲁克（Bernard Baruch）是美国在第一次世界大战期间主管战时经济的人，是从伍德罗·威尔逊到哈里·杜鲁门历届美国总统的朋友、知心人和顾问。但是，在巴鲁克成为老资格的政治家之前，他曾经作为新兴事业的投资者而积聚了大量钱财。在那个时期，即第一次世界大战以前三十年，其他金融家都在房地产和铁路债券上投机，而巴鲁克则投资于新的创新事业。他显然不大了解技术——至少他装作不了解。他所投资的是人而不是新思想。他在一个初生企业的很早阶段就投资，一般并不需要很多资金，只要对一个有新思想的人给予几年的资助。他投资的原则是，投资项目的十分之八将是失败的，并无法收回投资。但他认为，只要有十分之二是成功的，他的收获就会大于对已有企业进行投资的最精明的投资者。事实证明他的认识是对的。
一项创新工作并不是按直线发展的。在很长时间内，有时在多年内，只是付出劳力而没有成果。当最初获得成果时，往往也很微小。事实上，最初的成果很少就是顾客最终将购买的成果；最初的市场很少就是主要的市场；最初的应用很少就是最终转化为真正重要的应用。
前面在第二十五章中曾经讲过，新技术对社会的影响很难预料，有时是无法预料的。其实，同真正的新事物有关的一切都是难于预料的。例如，在第二十五章中讲过这样的例子，1950年左右对电子计算机的市场前景作了认真的市场研究，但在估计上却出了很大的错误。而且，较之对新事物的最终成功的预计更为因难的是对它成功的速度的预计。“时间进度是最主要的”——对创新工作来讲尤其是这样。但是，时间进度是完全无法预料的。电子计算机、抗生素、全录复印机等创新项目都是很快就席卷整个市场。但是，每有一个较预期为快而获得成果的创新项目，就有五、六个创新项目长期间似乎一无所成，但最终也许取得了同样大的成功。最出色的例子可能是蒸汽轮船了。它在1835年已显示出较帆船优越，但直到五十年以后才取代了帆船。事实上，“帆船的黄金时代”，快速帆船达到完善的程度，是在蒸汽轮船已充分发展后才开始的。换句话说，蒸汽轮船在近半个世纪中仍旧是“未来的”而似乎永远不会成为“现在的”。
但是，在经过了长期的、充满挫折的等待时期以后，成功的创新项目象流星般地升起来了，它在很短几年内成为一种新的重要工业，一种新的重要产品线和重要市场。但是，在它达到这步以前，没有人能够预言它将在什么时候起飞，甚至没有人能够预言它是否会起飞。
衡量和预算
创新的战略要求不同于继续经营中的企业所用的衡量方法、预算和预算控制。
如果把适用于继续经营中的企业的衡量方法（特别是会计惯例）用到创新性工作上去，那就会使人误入歧途。它会削弱创新工作的活力，正好像叫一个六岁孩童负重一百磅长途步行一样。而且，它也不能给予真正的控制。最后，当创新成功时，它可能成为一种真正的威胁。因为，到那个时候，需要有适合于快速成长的控制，即显示出利用成功�