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出发点之一必须是提出这样的问题，“这个企业为了实现其使命、达到其目标、继续生存下去并繁荣昌盛，所需要实行的最低限度的多角化是什么？”但同时还应该提出这样的问题，“我们能加以管理的、这个企业能经得起的最大限度的多角化是什么？”最适度一般存在于这两个极端之间。这个最适度愈是靠近其所需的最低限度，则企业愈是易于管理。企业愈是需要更多的多角化而不是更多的集中化，则负担愈重。
无论集中化是多么的可取，可能也必须有多角化来予以协调，否则，可能会过分专业化。另一方面，无论多角化多么可取，或事实上不可避免，也必须有可能的集中化，否则就会分裂和混乱。单纯性和复杂性两者的确都是需要的。它们把企业拉向不同的方向。但不能任其互相冲突，而应该加以综合。高层管理的任务就在于使多角化有一个共同的统一核心，而这一任务对于小企业、中等企业和大企业是同样地重要的。
第五十七章 多角经营的统一性
统一的两种核心：市场和技术——需注意之点，给市场下定义的是顾客而不是制造者——给市场下定义的风险——需要制订一项企业战略——通用汽车公司和英国礼兰汽车公司——以技术作为统一的共同核心——一些基本规则——技术必须是具体的——技术必须具有特色一一技术必须是中心的——以技术为基础的多角化的战略——“扩展的技术家族”——它过时了吗？——其界限——行不通的多角经营一两根轴线的多角化——“反经济周期”的多角化——“资金协力作用”的幻想——为多角化而多角化——为弥补缺点而多角化——需要“企业气质的配合”
要使多角经营协调统一，只有两种途径。如果一个企业的业务和技术、产品和产品线、其各种活动都包含在一个共同市场的统一体之内，那么，即使它是高度多角化的，也有着基本的统一性。还有，如果一个企业的各项业务、其市场、其产品和产品线、其各种活动都采用一种共同的技术，那么，即使它是高度多角化的，也有着基本的统一性。共同的市场和共同的技术两者都为企业的统一性提供了其首要条件：在整个组织中有一种共同的语言。它们使得人们能够互相了解。
在这两者之中，以市场作为统一的核心更易取得成功。
百事可乐公司在购进了一家快餐食品公司弗里托来公司以后仍维持在其原来的市场之中。因为瓶装的不含酒精的饮料当然也属于“快餐”食品。可口可乐公司在购进了冷冻桔子汁的先驱者小妇人公司以后，仍维持在其原来的市场之中。欧洲的两家消费品巨型多国公司尤尼莱佛公司和雀巢公司在许多国家中从事包装和加工产品的多个阶段的业务。但它们所有各种产品的顾客都是杂货店或超级市场。同样的，宝龄公司在买进了一个大型的地区性咖啡搅拌器公司以后，仍维持在其市场以内。米切林公司是世界上最老的橡胶轮胎制造商，而且事实上是十九世纪九十年代的充气轮胎的先驱者。当它多角化而进入导游业时，也还是维持在其原有市场即汽车驾驶者的市场以内。
只要市场有真正的统一性，技术即使非常多样化，也不会形成分散而复杂的多角化。
有一家大制药公司成功地在其业务中增加了一些医务检验用品和许多先进的诊断工具。其技术是完全不同的，但顾客却是相同的，都是些私人开业或在医院中诊病的医师。他们认为处方中的药品、医务检验用品和诊断工具有着同等的“价值”。
在统一市场中的多角化必须注意两点：第一，市场是什么要由顾客而不是由制造商来决定。如果制造商认为一种多角化业务仍属于同样的和熟悉的市场，那是不够的。必须顾客也认为新的多角化是同一市场的一部分。否则，就很可能失败。
美国无线电公司在四十年代后期可能在美国的无线电收音机和电唱机方面属于质量最好的牌子。从制造考的观点来看，收音机和电唱机也属于“用具”。因此，美国无线电公司把业务多角化而从事于需求量激增的电炉和电冰箱等厨房用具的生产，似乎是顺理成章的。该公司显然具有这方面的技术能力，也拥有销售网。但是，美国无线电公司尽管具有大量资源，其产品质量也被公认为是很高的，但在厨房用具的业务方面却没有取得成功。因为，对于家庭主妇这些顾客来说，厨房和客厅是两回事。客厅的用具不是用具，而是“家具”。美国无线电公司有名的商标并不象它所自信的那样受到顾客的欢迎。经过了几年的挣扎以后，美国无线电公司被迫把其厨房用具事业部出售结一家厨房用具制造商惠而浦公司。后者的商标已在厨房用具市场上站稳脚跟，多年来向西尔士—罗贝克公司供应电冰箱和电炉。
这点对于服务和产品部是适用的，而且也适用于工业市场。尽管通用电气公司在先进的电气设备和电子设备方面，作为一个制造商拥有很高的声望，但电子计算机的买主并不把它看成是一个“出色的”电子计算机制造者。通用电气公司的电子计算机在技术上完全有竞争能力，但它未能在电子计算机市场上站稳脚跟，终于不得不出售了事。
技术上的专业知识并不能导致正确地规定一个“共同的市场”，而更可能是作为在不同市场上实行多角化的一种统一的基础。
因为，制造商或供货者认为互相密切相关的商品，顾客很可能并不认为是同一个市场。而制造商或供货者认为显然是不同的产品或服务，甚至其最终用途和最终使用者也是不同的，顾客却很可能归并为同一个市场。
西尔士—罗贝克公司当然拥有许多零售商店，在其商店和商品目录中包括有数量极为众多的各种不同物品。它还建立了一个取得成功的意外灾害保险公司。该公司在竞争激烈的汽车保险业中取得了领先地位。西尔士公司又创立了一个互助基金会，建立了最大的汽车维修中心网。它还在不同时期组织了各种读书俱乐部和旅行社小所有这些事物的一个共同之处就在于它们全部是被美国的中产阶级所购买并列入其正常“预算”之中的。它们全都适合于西尔士公司关于它是美国家庭的采购员这个定义。从技术上讲，电冰箱和汽车保险相差十万八千里，但它们却被同一顾客所购买，采取十分相同的购买方式，具有同样的价值期望。
从上述例子中可以看出市场的定义所包含的基本风险。在给一个共同市场下定义时，预测和分析是极为靠不住的工具。不易预测某项产品或服务是否会实际上适合于自己的市场与否。用市场研究也不容易确定。只有在事后回想起来，才能清楚地看出为什么某种产品似乎完全适合于它“应该属于的”市场，但竟然没有取得成功。
可以肯定地说，无论进行多少市场研究或顾客研究，也难于解释美国的家庭主妇不把厨房用具和客厅中的收音机归入同一产品范畴。有些公司，如通用电气公司、通用汽车公司和威斯汀豪斯公司，毕竟同时在这两种市场中取得了成功。而西尔士公司也在这两个领域中取得了成功。在美国无线电公司失败以后，其原因已十分清楚。但那已为时过晚。
需要制订一项企业战略
统一市场中的多角化需要注意的第三点是，只有具有了一个真正的企业战略，它才行得通。如果所谓的多角化只是一堆大杂烩，那就行不通。
一项战略始终规定在一个企业的定义中包含些什么以及不包含些什么。最早的和最成功的以统一市场为基础的多角化政策之一是加拿大大平洋铁路公司于本世纪初期建立的“运输公司”。加拿大太平洋铁路公司以其铁路为基础，在加拿大的许多地方建立了许多联号旅馆，以及在大西洋和太平洋航行的一家大轮船公司（在第二次世界大战以后又加上了一个中等规模的国际航空公司）。但是，使加拿大太平洋铁路公司的各个企业具有统一性的市场并不是货运，而是旅客。铁路当然既运人又载货，但其多角化战略却以旅客公众为重点。
一项多角化战略应该包含一个确定每一企业在整个企业系统中的地位的计划。多角化战略正像其它任何战略一样，必须成为各种具体目标、具体目的、具体指标、各个企业的具体工作安排的基础。
通用汽车公司在二十年代初期由艾尔弗雷德·斯隆在统一市场的基础上改组——事实上是重新建立——后所取得的成功，就是由于多角化的战略。斯隆接手时的通用汽车公司是以统一市场为基础的多角化，但并没有任何战略。它包括六个汽车事业部，各有自己的品牌、自己的工程技术、自己的政策、自己的销售网，但没有明确的使命和任务。它是由于收购的结果而凑在一起的。虽然各个事业部全都主要从事于汽车业务，但基本上是一个大杂烩。通用汽车公司以后之所以能取得成功，正是由于斯隆以一个系统的战略为依据而对它的结构进行了改组。他不顾内部的激烈反对，冒着极大的风险，使一个已有相当地位的品牌奥兹莫比尔从其原有的市场转到一个新的、更合乎逻辑的市场。他根本改变了雪佛兰事业部的基本政策并使之把重点放在它到那时为止一直力图避免的领域，即似乎已被福特汽车公司牢固地把握住的大众市场。他把奥克兰这个品牌代之以一个全新的品牌——庞蒂亚克，并从一开始就明确其市场地位和战略。
与斯隆不同，在六十年代把许多英国汽车公司合并为英国礼兰汽车公司的人们却保留着一堆杂乱的品牌。这些品牌中，有的有着自己的明确的市场，有的却并没有自�