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例如，已退休的公司原来的高级人员就不应加入董事会。有人会说，把公司以前的一些高级人员排除在董事会之外，使得公司无法利用其大量知识和智慧。但是，使得公司能利用其退休老人员的知识和智慧的正确途径应该象日本人的做法那样，使他担任“顾问”。同样的，把商品或劳务出售给公司的人，如供货者、律师或咨询人员，也不应参加董事会。
那么，谁应该加入董事会呢？我们迄今只能讲一下谁能加入自制和协助性董事会。
第一个必要条件是能力。董事会的成员必须在工商企业、政府机构或其它机构中证明他们有担任高级主管人员的能力。未来的董事最好是五十几岁并愿意离开作业岗位而成为一位顾问、指导者和从事思想工作的人。
其次，董事会成员必须有时间从事这项职务。事实上，如果一个人参加的董事会超过了一个很小的数目——可能至多是四、五个——就不能真正地做好这项工作。
乔治·西门士在一世纪以前就已经知道这一点。他限制自己只参加少数董事会，而且当他认为他原来参加某个董事会的使命已完成以后，就立即退出该董事会。但他的继任者却忘记了这一点——近来有一位德意志银行总经理竞参加了一百个以上的董事会。无论一个人多么有才华和有一个好秘书处，如果参加的董事会超过了四、五个，也无法做好他的本职工作。
所以，这就意味着有效的董事必须是一个“专职的董事”。事实上，董事会的成员应该被承认是一位第一流的人以全部时间从事的一项职业。而且它也应该按此标准来付给报酬，即付给酬金而不是付给股票购买权或分红。
最后，董事会成员应该独立于管理当局。达可能意味着一个被选作董事的人只能担任一定的年限，而且不能再被选入。如果一个人知道他在担任董事五年之后，无论他在任董事期间同管理当局相处得多么好，也不能再被当选，那么他可能就会感到无需讨好管理当局了。同时，董事会成员的任职期限应有明确的规定，在此期限内应有相当程度的保障。
如何建立公众和社区关系董事会，我们还不清楚。但这也是一个急需解决的问题。从政治上看，其急迫性甚至更为严重——正如德国、瑞典、美国和“欧洲董事会”的事态发展所表明的。可以肯定，管理当局的传统态度，即反对任何把公众和社区关系职能列入董事会的发展趋势，已不再行得通了。
已经不再是在我们目前一般看到的不起作用的董事会和有效的董事会之间进行选择，而是在一个强加于企业而对企业持敌对态度并不适合于企业的董事会，同一个成为企业的有效机构并适合于企业的需要的董事会之间进行选择。
第九篇 战略和结构
工厂中的二人和领班，办公室中的打孔员和秘书，工程实验室中的冶金学家，银行或保险公司中的现场销售员和分支机构经理，其职务、任务和职责很少受到企业的规模、复杂性、成长或多角化的影响。创新虽然对一个组织中的绝大多数人有影响，但也只有在创新已成为事实以后才会产生影响。但是，企业中高层管理的结构、行为、任务和战略却深受企业在规模和复杂性方面的变化、多角化、成长和创新的影响。另一方面，高层管理——而且只有高层管理——又能做出导致企业成长、多角化或创新的战略决策。几乎还没有人注意到同公司的基本结构有关的管理战略。但是，这种管理战略却比人们集中讨论的财务战略、产品发展战略或市场销售战略更为重要。企业的规模、多角化、复杂性、成长和创新，首先对高层管理提供了管理上的挑战和机会，也提出了管理上的要求。
第五十三章 论适当的规模1
面积和体积的定理——规模和复杂性——规模的变化是量的飞跃——规模和战略——处理规模和复杂性问题是高层管理的任务
任何物体的面积，与其直径的平方成正比地增加，而其体积则与其直径的立方成正比地增加。随着物体的直径从2增加到3到4，其体积从8到27到64，而其表面面积则只是从4增加到9到16。
这一几何学上的基本定理对管理有着极端的重要性。它意味着，企业的规模、结构和战略是密切相关的。不同的规模要求不同的结构、不同的政策、不同的战略、不同的行为。不同的企业各有其适当的规模和不适当的规模。这意味着，一个组织的规模有一定的限度，超过了这个限度，其生产率就会下降并最终导致无法进行管理。它还意味着，规模的变化不是连续性的，而是在达到成长的一定程度后，必须有一个“进化的跳跃”，一种真正的变形。
上述面积和体积定理在生物有机体上的意义，是由一位英国生物学家指出来的。2汤普森证明了，昆虫成长到超过一定规模——而这是较小的规模——以后，其硬壳就不再能支撑其体重了，而必须有一副骨骼。汤普森还证明了，动物的大小有一定的限度。如果大象长得太大了，要使象腿粗得足以支撑象的体重，象腿就会重得举不起来。
社会机体可能过于复杂了，以致无法制定一个有关其规模大小的简明数学公式。3但是，在一个社会机体中，“体积”的增加也是比“面积”的增加快得多。因此，“重量”的增加比支持结构的增长更快。结果是，规模的变化不仅是一种量变，而且是一种质变。结果有“合适的”和“不合适的”规模，即有的规模所要求的结构适合于取得成绩和发挥作用，有的规模所要求的结构不合适或不恰当并成了一种障碍。而且规模有一定的限度。有的组织的规模就是太大了，以致无法发挥作用（如加兰特和普罗思罗试图用巨型大学来表明的）。
面积和体积的规律表明了规模和复杂性之间的必然关系。机体成长得愈大，则其体积中的大部分距离外界环境愈远，因而它就更加需要专门而复杂的器官来供应它生命的必要物质。复杂性也有一定的限度。如果超过了一定的限度，无论是怎么设计的，复杂性都不能为结构所支持。
例如，人的身体同大脑的大小的关系，已达到了进化的限度。如果大脑的体积更大或更复杂，其维持所需的氮气要求很高的血压，以致使人无法生存下去。
在企业这样的社会组织中，规模的扩大很快就使得复杂程度的增加和对愈来愈专业化的器官的要求不成比例。很快就不得不发展出各种器官来照顾“内部”，即那些对日益增加的体积提供信息和指挥的器官，以及“反馈”其“内部”活动对日益遥远的外部的结果的器官。任何一种物体或社会组织，体积愈大则维持其“内部”即使其自己的机构生存和发挥作用所需的能量就愈大。这也是迅速从量变转化为质变。
反之亦然。一个组织愈是复杂，就愈需要在更大规模的结构原则基础上来组织。复杂程度决定于规模大小；而规模大小又决定于复杂程度。面积和体积的规律包含这样的意思，从一种规模到另一种规模、或从一种复杂程度到另一种复杂程度的变化不是连续性的，而是一种“临界”现象。存在着一个必须发生变形的临界点。
高等动物的骨骼并不是从昆虫的硬壳进化出来的。我们的老祖先，原始人，在他能迈出下一个进化步伐以前，即在能直立、制造工具和用火以前，必须先把他们的脑子发展到比他们自己的需要大得多的程度。
在规模或复杂性超过了一定的点以后，就会要求有一个“量的飞跃”，一种质的转形而不仅是量的增加。
当亨利·福特认为尽管他的公司规模已很庞大，而他仍能不用有管理阶层和管理人员而由自己来经营，他所未能看到的正是这点。因为，管理是一种“进化的跳跃”。它并不是从所有主进化来的，正好像骨骼不是从昆虫的硬壳进化来的一样。
当人们谈到“授权”时，即他们认为管理人员所担任的职务是高层管理或董事会的职务的一部分时，他们所不明白的，也正是这一点。“授权始终意味着授权者可以把授出去的任务拿回来。但是，高等动物的细胞却并不能把大脑的机能拿回来。大脑的职能不是被授予的，而是它自己的一种自主机能。
同样的，每一种管理职务，如果是正确设计的，也不是被授予的，而是一种有其自己的权力的职能。它是一种进化跳跃的结果，而不是已做的事的延伸。
规模和战略
规模本身对战略有重大的影响，而战略又对规模有重大的影响。小企业能够做一些大企业不能做的事。它的单纯性和小规模应该使它能迅速地伸出反应，灵活而能集中使用其资源。但是，大企业也能做一些小企业不能做的事。它能把资源投入到超过小企业所能支持程度的长期项目如长期研究规划中去。因此，“适合于不同规模的战略是什么？”这个问题对于高层管理来说具有极端的重要性。
但是，另一方面，不同的战略又要求有不同的规模。一个试图在某一大市场（更不用讲在世界市场了）中起领导作用的企业，必须是一个大企业。但是，如果企业的目标是在一个大市场中占据一个特殊而范围有限的领域，那它还是保持较小的规模为好。
这种企业的一个例子是罗尔—罗伊斯公司。它在世界上最大市场之一的汽车市场中占据了一个小而盈利很高的领域。它在这个领域中事实上是没有人能与它竞争的，但它也至多只能发展到有限的规模。4
有些“大”企业事实上是一些中、小企业的联邦，其中每个中企业都有自己的战略和市场。这种情况使得规模和战略之间的关系进一步复杂化了。这种企业事实上需要仔细考虑出两种战略，一种是适用于其中各个中小企业的若干个“中小企业战略”，一种是适用于整个企业�