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只有对具体的企业（或公共服务机构）进行分析以后，才能表明有哪些关键活动应属于高层管理的职责。
“管理教科书都认为，高层管理不应该从事具体“作业”。绝大多数见闻广的对高层管理进行观察的人士也认为，高层管理工作之所以没有完成的最普遍的原因就是高级经理人员从事具体“作业”，以致不去从事高层管理的任务。
但是，乔治·西门士却在其高层管理的设计中包括了许多具体的“作业工作”。他并不把他的高层管理限于指挥别人、计划、检查、并为其银行制定方向。相反的，他那高层管理班子中成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业和金融投资的特殊工作。它不是“指挥”别人的工作，而是“做”。西门士的高层人员决不是把自己孤立于象牙之塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，建成为经营良好的企业。这显然是德意志银行取得成功的秘密之一。
有效的高层管理大都遵循西门士的办法，而不是遵循理论家和咨询人员的说教。
以下是一些例子。一家中等规模的生产消费品并在全国做广告的法国公司，在最近一二十年内在欧洲市场上销路很好。原因之一就是，这家公司的首脑同时就是公司的广告和推广部经理。他亲自撰写了公司的绝大多数广告，并设计了公司的推广计划。他还亲自负责同欧洲各地、特别是法国的代理商进行联系。他在一年中亲自访问了三十个左右的大代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。他说，“我们的企业是一个推广的企业。我们的企业首先要依靠代理商愿意努力推销我们的商品。因此，我们的企业依赖于我们了解他们以及他们了解我们，依赖于我们愿意和能够设计出他们愿意和能够出售的产品，按照他们所需要的方式发送货物，按照他们的顾客愿意支付的价格定价。”但是，这同一个人，虽然他自己是制造工程师出身，却直截了当地拒绝过问制造方面的事情。
在一个公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理的任务。
例如，一家大的制药公司决定扩大其业务范围。它在一个主要领域中早已处于领先地位，但它认为自己的产品范围过于狭窄。它确定了几个它期望能发挥重要作用的新领域，其中的每一领域都要求发展新的药品。对这三个领域中的每一个领域，它都选择高层管理中的一个成员参加其发展新产品和新事业单位的“规划小组”一一但不是组长。这种任务小组在早期阶段必须由研究科学家来领导。但是，即使在这一阶段，参加规划小组的高层管理的成员也积极地参加工作，仔细考虑其市场推销战略，从事临床试验和从政府制订规章的复杂机构那里得到批准，计划对销售力量作必要的变动，以便公司能打入尚未得到医药界承认的领域。
高层管理认为（而它这样认识是正确的），这项工作对公司的未来极为重要，而且涉及许多基本的、困难的决策，所以必须有高层管理的一个成员获得直接的工作经验，以便整个高层管理能做出必要的决策并采取必要的行动。
另一个例子是西尔士—罗贝克公司。该公司从一开始就坚持高层管理不从事具体作业工作，而只限于高层管理的任务。没有人比伍德将军更坚定地信奉这点了。但是，当伍德把高层管理的职务系统化并组成一个三人高层管理班子时，他却使高层管理承担起选择新的大零售商店店址这样一种“执行”职责。他认为，有关店址的决定对公司的销售和盈利能力有着长期的和不可逆转的影响。当店址一旦确定并建好零售店以后，二十年内将不能改变。这样一种决定，虽然显然是一种具体作业的决策，却必须由高层管理来做出。为了能够明智地做出这种决策，必须有一位高层管理成员从一开始就从事其规划工作。
这显然是一个危险的先例。如果具体作业工作能合法地包括在高层管理的职务之中，那么，亲自拆阅来信或亲自检验公司的最终产品的总经理（我曾在相当大规模的企业中见到过这两种情况）也可以说他们是在做高层管理的工作了（因为他们的确是这样做的）。
这一问题的规则是很简单的：
一、某项工作如果能由其他人去做，那就不应该属于高层管理的工作。当然，只要分析一下具体作业工作是否属于关键活动，就可以把绝大多数具体作业工作排除在高层管理的工作之外。因为，高层管理决不应该从事关键活动以外的工作。但即使是关键活动，也应该问一问“组织中是否有其他的人能把这些工作做得一样地好——或几乎一样好？或者至少有人能够做这些工作吗？”如果其答案是肯定的，那么这些工作就不属于高层管理的工作。
二、进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作，把这些工作移交给别人。否则，他们仍旧是职能人员或作业人员。
但并不能以“这是一项具体作业工作”为理由而把某项任务归入高层管理的职能之内。许多经理人员不顾书本上的劝诫而继续从事一些作业工作，是有着健全的本能的。但是，如果他们不先作关键活动分析而把一些工作列入高层管理的职务之中，那么他们就会做一些不恰当的具体作业工作。他们会去做一些他们习惯而愿意做的事，做一些他们一直在做的事，而轻视那些实际上属于高层管理职务之内的“作业”工作。
高层管理任务的特点
高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做，但其中却很少是连续性的，很少是必须每天从上午九点到下午五点连续地去做的。它这些任务出现时，对企业有极大的重要性，的确都是些“有关存亡”的决定。但是如果想作一个一年五十二周、每周五天的“计划”，那是极为愚蠢的。关键的人事决定也是极不经常发生的，但一旦发生了，就需要花很多时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其它的高层管理的任务也是这样。
但是，个人却要求每日有一个持续的工作，如果不是持续地进行工作，很难有什么成果。
高层管理任务的另一个特点是，它们要求人们有各种不同的能力，特别是各种不同的气质。它们要求人们有分析、思考、权衡各种供选择的方案，协调不同意见的能力。但它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢而有直觉判断的能力。它们要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字；也要求人们能了解别人，体谅别人，对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作，还有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的，需要人们具有取悦于人的能力和值得礼仪，具有代表和不讲话而给人以好印象的能力。
高层管理的任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。但这四种气质几乎绝不可能在同一个人身上发现。
高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因就是没有了解到这些特点。
由于高级管理阶层的任务虽然是永无终止的，但却不是连续不断的，所以，即使是经营相当规模的企业的人也常常把它们看成是只要它们发生时即可予以完成的。但在这期间，处于高层的人们感到必须每天做一些连续的工作。这当然就意味着他们做一些职能工作。因为，在制造和销售、会计和工程、广告和质量控制等职能部门中，都有着每日连续不断的工作。这样一来，高层管理的任务就根本不能完成了。这是因为，如果他们去做职能工作，那他们就没有时间去完成高层管理的任务了。高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少时间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再去做，而这个“明天”却永远不会来到。
此外，高层人员（即使是在大企业中的高层人员）常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是高层管理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但是，他认为（常常是不自觉的）那就是完成了高层管理的全部任务，他就错了。这实际上使得企业不平衡并可能失去控制。
有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门士在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并决定着高层管理是怎样的”这句老话是没有意义的。每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风格，而且有权有他自己的风格。但是，高层管理是怎样的或应该是怎样的，却是客观上决定的。它并不取决于个人的风格，正好如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。
高层管理的任务，至少是其中的许多任务，虽然是本无终止的，但并不是连续不断的这一事实，以及高层管理的任务要求人们有各种不同的条件、技能和气质这一事实，都使得必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。实际上应该有一个高层管理工作计划——特别是在小企业中更应该有——其中相当详细地列出谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，所以必须加以具体规定并明确地予以安排。