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a6是说2--中国创业教父的商道真经-第25章

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公司的增长速度,还有公司的慈善事业以及以销售可口可乐为生的数百万小商人。这也是郭思达的继任者把可口可乐称为“全世界最神圣的企业”的原因。所以真正的赢家必须具备目标认同感;员工感到工作是正确有益的,才能产生极大的满足感,从而对企业忠心耿耿。
  淘宝总裁孙彤宇曾这样评价马云:“他有战略的眼光,能够指导公司接下来的发展方向;另外他也能够影响别人,影响一个团队围绕这个目标走下去。”这也是阿里巴巴几经挫折,十八罗汉从未离开马云这个团队的原因。
  拥有了统一的目标和使命,企业全体员工就会朝着同一方向前进,使自己的潜能得到不断发挥。
  当你有一个傻瓜时,很傻的,你会很痛苦;你有50个傻瓜是最幸福的,吃饭、睡觉、上厕所排着队去;你有一个聪明人时很带劲;你有50个聪明人实际上是最痛苦的,谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥,把许多优秀的人才黏合起来,使他们的力气往一个地方使。
  如果员工的心理情感需求得到了满足,心理契约得到了兑现,那么他们对企业的忠诚度和满足感就会因此而提高,愿意为企业做出更大的贡献——超出企业期望的投入。因而企业所制定的目标必须符合“心理契约”的原则。
  “心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(EHSchein)教授提出的一个概念。他认为,心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”企业能够清楚每位员工的发展期望,并尽量提供条件满足他们的愿望;而每位员工也相信企业能够实现自己的期望,并为企业的发展尽心竭力,做出更大贡献。这充分体现了企业、员工双方之间的信任与满足。
  “心理契约”与管理界著名的“不值得定律”暗合。“不值得定律”最直观的表述是:不值得做的事情,就不值得做好。这个定律很简单,但它的重要性却时时被人们忽略。“不值得定律”反映出人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,他往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度,不仅成功率小,而且即使成功,也不会有多大的成就感。
  对一个企业或组织来说,要加强员工对企业目标的认同感,让他们感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发他们的工作热情。
  如何使企业目标得到执行,那就要制定一个明确的、具有操作意义的目标。
  我想给大家一个建议,如果你给公司指出一个明确目标,这个目标必须非常明确、清晰,使整个公司从总经理到门口传达室的老大爷都得知道这个目标。
  当人们的行动有了明确的方向,并且不断地与目标加以对照,人们的行为动机就会得到维持和加强,同时也会自觉地克服一切困难,努力达到这个目标。
  “现代管理学之父”彼得·德鲁克曾说过,“如果说企业的目标只能表示出一种‘意愿’,这些目标便将形同废纸。企业的目标,必须转化为各项工作。而谈到的工作,应该是具体的,是一种清晰的、确切的和可以实现的目标计划;也是一项特定的责任指派。”
  2002年,马云提出“一块钱盈利”,而在此之前的1999年、2000年、2001年,阿里巴巴都是亏损的。但2002年年底,阿里巴巴果然实现了盈利。
  马云提出:2003年,一天100万的营业收入;2004年:一天100万的现金利润;2005年,一天缴税100万。在众人的惊讶声中,阿里巴巴一一实现了这些目标。
  我今天的想法是帮大家挣钱,三年以后我会想办法帮大家省钱,只有有钱才能省钱,钱都没有省什么钱。所以未来3~5年内,阿里巴巴将会全力以赴地帮助大家在网站上面挣钱,再过几年帮助大家省钱。
  马云的目标领导方法,使每一个员工都可以清晰地看到公司的将来。因而,跟着马云最初创业的18个人,到现在还都在他的阿里巴巴团队里。马云很自豪地说:不仅仅是18个人,今天跟着我们走过5年、6年以上的有一百多人。
  成功是团队带来的
  讲到团队精神,一般人都会想到德国,想到日本。很少有人说中国的团队精神非常好。中国是家族内的团队,出了家族,就消失了,最关键的原因是沟通工作做得特别不好。
  我一直倡导在中国企业要讲究团队精神。我是我们公司的说客,我是光说不练的人。我觉得我们的团队非常值得骄傲。
  我们的COO关明生是我们的总裁,在GE、BTR等全球五百强公司做了25年的经理人,英国籍香港人。我们的CFO蔡崇信,欧洲InvestAB公司做投资的,他是法学博士,加拿大籍中国台湾人。我们的CTO吴炯,雅虎搜索引擎发明人,美国籍上海人。我是中国国籍,杭州户口。我们4个人各守一方,现在合作得非常好。成功都是团队做出来的。如果别人把你当英雄的时候,你千万不能把自己当英雄,如果自己把自己当英雄必然要走下坡路。
  团队组织应该像一座金字塔一样,每个人都很重要,不管你在哪里,都是团队的成员,都应该全力发挥团队的功能。
  马云无疑意识到了这一点,因此,阿里巴巴内部岗位变化非常之多。经常是今天这个人在这个岗位,明天毫无理由地被调到了另外一个岗位。这样做的原因,除了业务需要外,就是要摧毁阿里巴巴团队成员头脑中传统意识的惯性和惰性。
  团队精神是阿里巴巴价值观——“六脉神剑”的一支。关于团队精神,阿里巴巴的阐述是:共享共担,以小我完成大我,乐于分享经验和知识,与团队共同成长,有团队主人翁意识,为团队建设添砖加瓦。在工作中主动相互配合,拾遗补缺。决策前充分发表意见,决策后坚决执行。正面影响团队,使大家朝着同一个方向前进。
  在旧的企业管理观念中,以职务为中心,以职务功能划分部门,各部门之间相互独立,缺乏横向联系。现在新的观念是如何将部门和部门之间的断层衔接起来,以发挥团队的作用。群体,英文叫Group;团队,英文叫Team。群体与团队不同。群体可能只是一群乌合之众,并不具备高度的战斗力,而团队则是有核心、凝聚力和战斗力的组织。
  一个成功的团队应树立起4种意识:目标意识、团队意识、竞争意识和危机意识。
  (1)目标意识
  要保证目标到人,并且个人目标必须与组织目标相结合。目标需要每个团队成员的高度责任心作保障。团队中每个人应该有足够的自信完成自己的任务,而且不受外界因素影响。尤其是在出现危机的时候,更需要团队成员坚定信心,完成自己的既定目标,以摆脱危机。
  (2)团队意识
  要培养一种集体荣誉感,团队的所有成员要意识到,个人的成功必须融入集体的成功之中,只有项目成功、团队成功,才谈得上个人的成功,团队协作是项目成功的必要条件。这就要求团队中的所有成员及时有效地沟通,相互理解。
  (3)竞争意识
  团队必须引入竞争机制,并且责权利均衡,论功行赏,这样才能带动多数人向同一方向努力,使团队成员发挥更大的作用。
  (4)危机意识
  社会高度发展的今天,企业本身就是一个很大的危机,稍不努力就可能被淘汰。况且我国加入世贸组织后,更多的外国企业也加入到与我国企业的竞争之中。因而,团队的成员必须时时提高警惕,居安思危。
  不允许员工拿回扣
  在阿里巴巴最困难的时候,我们发现“回扣”的事很暧昧:给回扣我们公司能够活下来,不给回扣则有可能倒闭。于是,我们公司在刘庄专门开了个会议,我们后来称之为阿里巴巴的“遵义会议”。当时我们做出了一个艰难的决定:从今天开始,公司永远不给任何人一点回扣,如果谁给了回扣,就请离开公司。当时做出这个决定很痛苦。
  现在,我们的合作伙伴知道跟阿里巴巴合作是不会给回扣的。
  在公司的采购上,我们在合同上也同样写明了合作公司不准给回扣,哪怕只是一颗糖,你也得给我拿回去。如果发现哪个公司这么做了,那么我们永远不会再和它合作。我们相信,我们不需要进行桌下交易。
  早在阿里巴巴营运初期,马云就制定了两个铁的规定:第一,永远不给客户回扣,谁给回扣一经查出立即开除,否则客户会对阿里巴巴失去信任;第二,永远不说竞争对手的坏话,这涉及一个公司的商业道德。马云坚持在阿里巴巴网上的所有商业信息,都必须经过信息编辑的人工筛选。这个要求从阿里巴巴创业时的18个人开始,一直坚持到现在。“我们会删去一切看上去不真实的信息,然后给会员发一个电子邮件,告诉他们没有发布这条信息的理由。”
  回扣现在依然是很多企业、很多行业遵从的“潜规则”。马云也曾说:“在2002年,我们做了很多决策,我们做了很多漂亮的决策,我们当时卖网站,很多公司要回扣,如果你讨厌回扣的时候,很多老板会站起来。”
  所以马云下定决心,绝不给回扣,其实也是在给客户们一个信息,阿里巴巴这个企业讲究诚信。
  “诚信”现在已成为阿里巴巴价值观“六脉神剑”中的一支,并且成为公司进行人才招聘时的必考题。如今外界把阿里巴巴看得很高深,门槛很高。马云并不认同这个说法。他认为想进入阿里巴巴并不难,但首先必须是一个诚信的人。马云认为诚信是一个人最基本的品质,有就有,没有是很难培养的。
  马云在《赢在中国》点评选手时,曾这样说道:
  商业社会其实是个很复杂的社会,但是我觉得只有一样东西,能够让自己把握起来,就是诚信。因为诚信,所以简单。越复杂的东西,越要讲究
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