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版的公司史中，提到麦克奈特将近5O次，其中只有一次谈到他的个性，还只是描述他是个〃轻声细语、彬彬有礼的人〃他的传记作者描述他〃善听别人说话〃、〃谦逊〃、〃质朴〃、〃略有点驼背〃、〃谦恭而语气温和〃、〃沉静、深思而严肃〃。
在众多高瞻远瞩公司历史里重要的CEO当中，麦克奈特不是惟一打破完美魅力型高瞻远瞩领袖模式的人。索尼的井深大以谨慎、深思和内省闻名；休利特让我们想起一位友善、真实、平凡、脚踏实地的爱荷华州农夫；普洛科特和甘布尔是严肃、拘谨、规矩、保守，甚至面无表情的人；比尔·艾伦是波音公司历史中最重要的CEO，却是一位务实的律师，〃和颜悦色，带着羞怯而不常见的微笑〃；乔治·默克是〃默克制药公司自制精神的具体表现〃。
我们和不少经理们合作过，他们看到有那么多书籍和文章讨论魅力型的企业领袖，觉得焦虑不安，都问一个敏感的问题：〃如果高知名度魅力型领袖根本不是我的风格，怎么办？〃我们的回答是：设法发展这种风格可能是浪费精力。原因之一是，心理学证据指出，人格特质透过遗传和环境因素在人生相当早的时候就定型了，几乎没有证据显示，到你担任经理角色时．还能够大大地改变你的人格形态。另一个更重要的原因是，我们的研究指出，不管怎么样，你都不需要这种风格。
倘若你是高知名度的魅力型领袖，很好。但如果你不是，那也不坏，因为你正好与构建3M、宝洁、索尼、波音、惠普和默克等公司的人一样，而他们是一群不错的人。
请不要误解我们的这一观点。我们不是说构建这些高瞻远瞩公司的人是差劲的领袖，只是指出，在构建高瞻远瞩公司时，显然不需要高知名度的魅力型风格。（事实上，我们怀疑，高度魅力型风格可能有点不利于构建高瞻远瞩公司，但是有关风格的资料太散乱、没有说服力，不能做出有力的证明。）我们也指出这一点是本节的基本论点两种公司在成长塑造阶段，都有足够坚强的领袖，所以，不管是魅力型或其他类型的伟大领袖，都不能解释高瞻远瞩公司的发展轨迹何以优于对照公司。
我们并不否认，在高瞻远瞩公司历史上的重要阶段中，有优秀的人物在领导组织，情形经常如此。此外，我们认为，一家公司如果持续由一连串平庸的人领导，这家公司也不可能保持极为高瞻远瞩的状态。事实上，我们发现，在发展和提拔公司内部能力高超的管理人才方面，高瞻远瞩公司做得比对照公司好。因此，它们在优秀的领导人才方面，可以经过很多代，仍然保持比较高的连续性。不过，就像伟大的产品一样，高瞻远瞩公司的优秀领导人能够有连续性，或许是因为公司是个杰出的组织，而不是杰出个人造就组织。
想想大名鼎鼎的杰克·韦尔奇吧！他是80年代末和90年代初期通用电气的CEO，我们不否认韦尔奇在重振通用电气，在为CEO办公室引进蓬勃的活力、动机和迷人的性格等方面扮演过极为重要的角色。但是，强调韦尔奇的领导风格，会让我们忽略核心重点：韦尔奇是在通用电气内部成长的，他是通用电气的产物，就像通用电气是韦尔奇的产物一样。不管怎样，通用电气这个组织有能力吸引、留住、开发、培养和选择韦尔奇当领袖，通用电气早在韦尔奇之前就已欣欣向荣，很可能在韦尔奇之后还继续欣欣向荣许久。毕竟，韦尔奇不是通用电气历史中第一位绝佳的CEO，很可能也不是最后一位。韦尔奇的角色并非不重要，但在通用电气整个历史中，韦尔奇的角色只是其中一小部分。选择韦尔奇根植于一个优异的企业架构这个架构的起源可以追溯到科芬。科芬和乔治·威斯汀豪斯相反，采取建筑师的方式构建通用电气公司。（我们在第8章会更详细地讨论韦尔奇和通用电气公司。）
＞＞建筑师方式：造钟师的运作
就像利芬和乔治·威斯汀豪斯的对照一样，我们在研究中，确实发现两家公司的早期塑造者大有差异，但是，这些差异比〃伟大领袖〃和〃非伟大领袖〃更微妙。我们相信，关键差异是取向的差异。证据显示，不管个人的领导风格如何，高瞻远瞩公司成长塑造阶段的关键人物要比对照公司里的领袖有着更强烈的组织导向。事实上，随着研究的深入，我们越来越觉得〃领袖〃这个称谓不妥，开始采用〃建筑师〃或〃造种师〃的称谓。（第二个关键差异和他们制造的时钟形态有关一这是后面章节的主题。）下面所提到的对照则进一步悦明了我们所说的建筑师或造钟师方式的意义。
花旗银行与大通银行
詹姆斯·史蒂曼从 1891年一 19O9年担任花旗银行的总裁，19O9年一 1918年担任董事长。他为了追求建立一家伟大的全国性银行的目标，致力于发展组织，把这家基础薄弱的地方性公司转型成〃完全现代化的公司〃；他监督花旗银行开设新分行，制定分成多个事业处的分权式结构，组织一个强而有力的董事会，董事都是大公司的CEO，并设立管理培训和招募人才的计划（比大通银行早3O年）。《花旗银行史 1812年一 1970年》描述了史蒂曼致力构建一个在他身后很久仍然能够欣欣向荣的机构。
史蒂曼意在使花旗国民银行（花旗银行的前身）在他去世后仍然保持既有的地位（全美最强、 最大的银行）。为了确保这一点，他任用认同他的梦想和企业精神的人，任用愿意构建一个组织 的人。他自己愿意下台，让他们经营这家银行。
史蒂曼在写给母亲的一封信里谈到他决定下台，转而担任董事长，以便实现公司在他离开后更容易成长的心愿。
过去两年来，我一直准备接任顾问的位置，并且拒绝重新被选为公司正式的领袖。我知道这是明智的做法，这样不但能让我卸下细琐工作的责任，也可以让我的同事有成名的机会，并为未来创造比既有成就更大的无穷可能性奠定基础。
史蒂曼在大通银行的对手阿尔伯特·卫京却根本没有放权。卫京从1911年一1929年担任大通银行总裁，是个果决、毫无幽默感而野心勃勃的人，他最关心的似乎是自己的功名。他在另外5O家公司担任董事，用至为强悍、集权的手法经营大通银行，以致《商业周刊》写道：〃大通银行就是卫京，卫京就是大通银行。〃
沃尔玛与美利坚百货
毫无疑问，萨姆·沃尔顿具有魅力型领袖光芒耀眼的人格特质。我们不能不想到，他为了实践激励员工突破8％利润率时许下的诺言，穿着草裙，戴着花环，在一群跳呼拉舞的队伍陪伴下，抖动着身体在华尔街跳舞的情形，或是想到他跳上商场柜台，领着几百位高声尖叫的员工进行一场狂热的沃尔玛啦啦队表演。不错，沃尔顿拥有独一无二的有力人格。但是，另外几千位不曾建立沃尔玛的人也同样具有这种人格。
的确如此，沃尔顿和美利坚百货领袖的关键差异，不在于他比较具有魅力，内在于他更像造钟师，更像建筑师。沃尔倾2O岁出头时，人格形态就大定型了，他把一生大部分的时间都无休止地花在努力建立和发展沃尔玛的组织调整能力上，而不是努力发展自己的领袖性格。这一点在沃尔顿自己眼里也是如此，他在《美国制造》一书里写道：
当时包括我们自己的一些经理在内，没有人了解我们从创立时起就极力设法成为最优秀的业者，成为最专业的经理人。毫无疑，我有推动事业的人格……但是，在这种人格下，我总是有业者的心灵，是想把事情做好、然后做得更好、然后尽力做到最好的人……我从来没有从事过短期的事情，我总是希望尽我所能建立一个完美的零售组织。
沃尔顿珍视变革、试验和不断的完善，但是他不光是宣扬这些价值观，还制定坚强的组织机制，刺激变革和进步。沃尔顿运用一种叫做〃店中店〃的观念，授予部门经理经营自己部门的权威和自由，就好像这个部门是经理自己的企业一样。对于有助于节省成本、提出加强服务的构想可供其他商店仿效的同仁，他实行现金奖励和公开褒扬的制度。他以〃量产项目竞赛〃鼓励同仁进行创造性的尝试。他召开商品会议，讨论应该选来用在整个连锁体系里的试验性做法。他还制定星期六早晨的会议制度，在这种会议上，主角经常是一位尝试创新、而且确实有良好效果的员工；对于想出新构想使整个公司获益的员工，他用分红和员工持股作为直接的奖励。同事想出的点子和构想都刊登在沃尔玛的内部杂志里，沃尔玛甚至斥资设置卫星通讯系统，〃好把所有细节尽快传布到全公司各处。〃 1985年，股票分析师爱德华兹描述沃尔玛这座滴答作响的时钟说：
员工在鼓励变革的环境里工作。无论哪一位卖场的同事提出和商品销售或节省成本的有关建议，这些建议都会迅速地传播出去。设想75O多家商店和8万多名员工（都有可能提出建议），都仿效建议中的做法，这样会导致多大的销售增加、成本降低和生产力提高。
沃尔顿致力创造一个能够自行进化和变革的组织，美利坚百货的领袖却从上而下规定所有的改变，并且在一本书里，详细、精确地规定卖场经理应该做的事情。没有留下任何主动的空间，沃尔顿培养了一位能干的继承人（大卫·格拉斯），好在他死后接管公司。吉尔曼兄弟却没有准备好这样的人，最终把公司留给和他们不同理念的外人。沃尔顿把他时钟制造的取向传承给继承人，美利坚百货后来的CEO则鲁莽行事，推动带来惨剧的购并，盲目、执迷不悟地追求纯粹以成长为目的的成长，一次就吞下洁尔（Zayre ）公司388家店面，格拉斯在描述沃尔玛未来成功发展的关键要素时说：〃沃尔玛的同仁会找到一条路。〃又说：〃我们的人都努力不懈，〃