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蟮拇蟛糠质奔淅铮纪闭瓜殖绺叩睦硐牒捅旧淼氖导世妗Ｇ侵巍つ硕涝凇�1950年解释了这个矛盾：
我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。
事实上，默克概述了最为高瞻远瞩公司的理念的本质，那就是务实的理想主义。我们的研究显示，高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心观念，亦即是核心价值和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。我们在本章中会用高瞻远瞩公司同时也是高效率的赚钱企业的事实，描述、证明和说明这个重要却矛盾着的因素。
你或许会认为：〃像默克这样的公司，当然很容易声明和追求感召人心的理想默克制造的药品确实能够治病救人，减轻大家的痛苦。〃这样说很对，我们也同意。但是，和对照公司辉瑞制药相比，辉瑞和默克同属一种产业，同样制造治病救人、减轻大家痛苦的药品，我们却发现默克公司长久以来更注重以理念来驱策自我。
默克把描述公司历史的书定名为《价值观与梦想》，辉瑞则把说明公司历史的书定名为《辉瑞……非正式历史》；默克四代以来一直清楚地说明一组始终如一的崇高理想；在辉瑞，80年代末期之前，我们找不到有类似讨论的证据，也找不到任何证据证明辉瑞有过可以与默克赠送美迪善或推广链霉素媲美的行为。
乔治·默克二世对利润采取一种矛盾的看法（〃药品旨在救人……利润会随之而来〃）。和默克二世同一时代的辉瑞制药总裁约翰·麦基恩却表现出一种比较偏颇的观点，他说：〃在人道之外，我们的目标是从所作的一切事情当中得到利润。〃根据《福布斯》杂志一篇文章的说法，麦基恩相信〃闲置资金是一种不事生产的罪恶资产。〃默克保留资金，投资在新药品的研究和开发上面，麦基恩却发动狂热的购并热潮，在4年里买下了14家公司，多元地投资在农产品、妇女化妆品、剃须产品和颜料色素等领域，为什么？为了赚更多的钱，而不顾业务的类别。麦基恩说：〃我宁可从1O亿美元的销售额中赚取5％，也不愿意从3亿美元（处方药）中赚取 10％。〃在此，我们无意辩论策略问题（靠购并进行多元化投资与靠研发推动专业和创新），但是，证据显示，辉瑞制药在这段期间里表现出比默克更纯粹务实、追求利润的倾向。
当然，像默克这样的公司有资格拥有崇高的理想。早在1925年，默克二世从父亲手中接过公司时，就已经拥有了极为成功的业务，财务后盾颇为雄厚，因此，似乎只有像默克这样极为成功、有能力宣称一种理念的公司才能奢谈崇高的理想吧？不对。我们发现，高瞻远瞩公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已如此。再看下面的两个例子：索尼创业期间和1983年福特转危为安时的情况。
井深大于 1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时，在东京市区一栋遭到轰炸和火烧的旧百货公司空荡的楼房里租用了一间废弃的电话总机房，靠7位员工和 1600美元的个人储蓄开始创业。他第一优先的事情应该是什么？在残破的废墟中，他最先应该做什么？创造周转用的现金？想从事什么业务？推出产品，还是服务顾客？
井深大的确致力于这些工作（请回想第2章里失败的电饭煲、味噌汤和粗糙的电热毯），不过，他也做了别的事情除了勉强应付日常的生存问题之外，他也做出企业家罕见的事情，替自己新创的公司确定了一种理念。1946年5月 7日，离他迁到东京不到 10个月，而且远未赚到多余的周转金之时，他就替公司制定一份公开〃说明书〃，其中包括下述文字（实际文件相当长，以下只是摘译）：
如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力……那么，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想。
公司目标
·构建一个工作场所，让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作。
·动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。
·把先进科技应用在公众生活中。
管理方针
·我们要消除任何不当追求利润的行为，始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长。
·我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡。
·我们要把强调的重点放在能力、表现和个人品格上，以便每个人在能力和技术上有最好的表现。
停下来想想：你知道有多少新创企业把这种理想主义的情操放进创业文件里？有多少公司的创办人还在拼命设法赚取足够的现金以支持下去时，就想到这么宏大的价值观和目的感？多少公司在创立之初对应该制造什么产品还说不太清楚的时候，就构想宣示清楚的理念？（这里打个岔，如果你处在发展公司的初期阶段，而且决定在事业有成之前暂缓声明公司的理念，或许你可以停下来考虑索尼的例子。我们发现，井深大在公司历史中这么早就提出的理念，在引导公司的前进上扮演了重要的角色。）
尼克·李昂斯 1967年在《索尼之梦》一书里指出，这份说明书里具体表现的理想〃过去3O年来一直是索尼的指导力童，即使在索尼以极为少见的惊人速度成长时，也只有少许的修正。〃井深大写下这份说明书40年后，索尼CEO盛田昭夫用简洁优美的声明重新阐述公司的理念，称之为〃索尼的先驱精神〃：
索尼是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福全世界，始终做未知事物的探索者……索尼拥有尊敬和鼓励个人能力的原则……总是设法引导出一个人最好的东西。这是索尼公司的活力。
本研究中索尼的对照公司健伍则相反。我们试图直接向健伍索取一切能够描述公司哲学、价值观、梦想和理想的文件，健伍回答说没有这种文件，只送来最近几年标准的年报。我们尝试取得外人就这个主题所写的作品，却什么也没有找到。或许健伍像索尼一样，拥有持续一贯、始终奉行。可以追溯到公司创立时的理念，但是，我们却找不到任何有关的证据。关于索尼的理念，我们从公司内部和外部都能够毫无困难地找到很多书籍、文章和文件，至于健伍，我们几乎找不到任何类似的出版物。
此外，大量的证据证明，索尼的理念直接转化为实物的特性和做法，例如，高度个人主义的文化、（比其他日本公司）倾向分权式的组织结构以及明显避开传统市场研发产品的做法，〃我们的计划是用新产品引导市场，而不是询问他们需要哪一种产品……我们不做很多市场研究，而是……把一种产品做得尽量完美……并依靠教育大众，与大众沟通，设法创造这种产品的市场。〃从这种意识形态推动的实际做法里，制定出一系列产销没有明确需要的产品决策，包括 1950年在日本推出的第一部磁带录音机、1955年推出第一部晶体管收音机、1957年推出第一部袖珍型收音机， 1964年推出第一部家用录像机，以及 1979年推出索尼随身听。
索尼当然希望有成功的产品，索尼不想当走向破产的先驱。然而，〃索尼先驱精神〃却起源于公司创立之初，早在公司成为有获利能力的企业之前，而且将近半个世纪以来，这种精神基本不变，仍然是公司的指导力量。不错，索尼制造过粗糙的电热毯和味尝汤，以求生存（务实主义），但是也始终梦想和致力于做出先驱性的贡献（理想主义）。
现在看看处在另一个端点的公司，一家处于转型期的老巨人。8O年代初期，福特汽车在日本竞争者一再的攻击下遍体鳞伤，赤字累累，形势江河日下。请你设身处地替福特高级管理层想想，身为公司领导层，看着公司在3年里净亏损33亿美元（占公司净值的43％），他们应该怎么做？他们最优先做的事是什么？
福特的管理层自然火烧火燎般地展开了一连串紧急措施，以阻止公司继续流血，好稍事喘息。但是，他们也做了另一件事面临重大危机的管理层该做的一件罕见的事情：他们暂停下来，澄清公司经营的指导方针。研究福特80年代转危为安并著书立说的罗伯特·舒克说：〃目的是要创制一份清楚陈述福特公司立场的声明。讨论过程中……常常像大学里的哲学课程，而不像业务会议。〃（我们找不到任何证据证明，面临相同产业困境、同样出现亏损的通用汽车曾经像福特在 1983年所做的一样，暂时停下来，进行基本哲学的讨论。）从这个过程里产生了福特的〃使命、价值观和指导方针〃。福特前CEO唐·皮特森就此评论说：
大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序，决定人员绝对应该列为第一（产品其
次，利润第三）。
如果你熟悉福特的历史，很可能会怀疑这一次序。别误会我们的意思，纵观福特的整个历史，在劳资关系和产品品质方面，我们并不把福特当做模范。福特在3O年代和劳工有过血腥而残酷的争执，7O年代的平妥车型有过爆炸事故，这显然使福特的纪录留下了污点。不过，我们找到了证据，证明福特管理层思考〃人员、产品、利润的先后次序〃重新唤起了亨利·福特拥护的意识形态，这件事可以追溯到公司早年。8O年代使福特反败为胜的管理层不是在创造全新的理想，却有一部分是替长久以来已经沉睡