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沉迷于陈腐的法则无以自拔
我们必须提出一个问题，工商企业的保守主义到底是什么？又是什么扼制了经理人员创新观点？制度选举法修正条例和稻作五谷法令的英国首相罗勃？皮尔，为什么会令那批地主权贵恨之入骨呢？这完全是由于皮尔的创举，因为他做了前所未有的事，做了历史上没有记载的事。
罗勃？皮尔并非英国史上唯一认为全国经济策略需要一股扩展推进力的首相。但此一时彼一时，所不同的是，现今对于创新意念的需求是来自于外来的逼迫。
在创设首都警察制度以来已有一个半世纪之久，英国的企业经营体系仍然无法挣脱往昔的羁绊；纵观当前的形势，我们不仅受到历史的压制，还得提防那批专家学者的虎视眈眈的冷视。从事企业经营的人们必须要像罗勃？皮尔一般起身反抗：“我蓄力以待任何危急时刻的来临，尽己之力为国家的需求而奋战。”有人于是问道：“你要做些什么？你又知道国家到底需要些什么了？”罗勃？皮尔庄严的回答：“我承认我并不知道……可是我会尽力去发掘它。谢谢你！现在可否请你离开？我现在想一个人静静地想想，或许和几名经管人员一块儿探讨问题的症结。不可否认，决定今后的方向步骤是我份内的责任。如果我需要有关租赁、保险方面的意见，我会通知你的。”
抓住经管主动权
希望重整国内经济体系中创新的概念，则必须赋予在职人员充分的创意自由。除非我们能鼓励经理人员依自我的才赋行事，否则我们将永远不知道如何去经营管理。
西方国家已经有所觉悟，一味地依赖书本上的学问无异于是逃避冷酷现实的作风。过去，教育制度往往混淆了创作行为的真义，将清谈误认为实践，因而抑制了各个重要的层次迫切需要的建设性行为。我们必须静待在那群创造财富的企业经营人士率先正视这个问题，企业经营法则也必须同样面对此一问题。
只有依靠经管人员的扪心自问——我们到底应该作些什么？——我们才能确切知道应该如何地经营企业。 （一九八一年九月于英国）
约翰？锡尔
——英国原子能管理局局长（1967—1981）
最后我要谈的是有关于顾问人员的事。如果公司招聘了顾问人员，最好不让他们发觉我们想从他们身上得到什么样的答案。就我个人的经验，如果他们一旦发觉出，他们的答案将可能和我们意想的完全一样。
（一九八一年二月于英国）
汉德瑞克？史洛伊特
——Sambou National Building Society 经理董事
企业经理及其目标
依我个人之见，若想实现企业首要目标必须依循下列所述：
（1）全体共同努力。
（2）经过思考、计划、交流、决策并实践。
一、一名经理人员必须具备丰富的能力。企业经营最主要针对的是人群。不需要启发、激励和管理人群之处，则不需要经理人员的设置。就我个人觉得，经理人员除了要拥有十足的能力，还必须具备下列的特质：
——具有弹性的思考。
——创作的冲劲。
——自律。身为一名经理人员必须时刻增进自我的能力，不断吸取最新的知识；并且要对人群有着充分的认知，站在社会和经济的层次上，与人群沟通自我的终极目标。
——具有自信而轻快的心性。缺乏自信的经理人员必然会退缩于竞争。
——具有率先开拓的个性。
——勤奋不怠。
——具有分析事务的能力。
二、一名杰出的经理人员必须是有威严的，部属对他有着某种程度的畏惧。然而，此种畏惧感是来自于敬重，而非源自粗率无理的行为。
三、优秀的经理人才必须能确切评估出企业各项需求的轻重缓急，并给予适当的重视。 四、经理人员不应该牵扯进不相干的事务之中，他必须能分辩出何为重要的事。然而，他应该试着尽量减少办公的时数，将精力完全投注于领导上。
五、欲实现优良的绩效，经理人员必须能以身作则，拥有良好的人际关系，并能知人善任。只有上、下共同全力以赴，方能达到预计的效果。 六、另外还有一些应该具备的特性：
——不可轻易发怒。
——具有哲人的气质。
——参与户外活动，以增进身心活力充沛。
（一九八一年三月于南非）
十二、营销和生产力
唐纳？肯杜尔
——比斯高公司行政主管
管理的艺术、经济的法则、不成文的商业道德规范、社交关系的技巧、以及领导人的责任，这些内容我们已教给下一代了，然而，我们有没有必要让他们知道，在生意上遇到有强劲、精明的竞争对手，是用钱都买不到的“好事”？我们下一代是否知道，竞争乃是重燃斗志，维持成功的真正力量？
有很多人苟且偷生，毫无竞争之志，最后终于白头以终。对于这类人，我只感到悲哀。打从做生意以来，我一直很感激生意竞争对手。这些人有的比我强，有的比我差；但不论其行与不行，他们虽令我跑得更累，但也跑得更快。
事实上，脚踏实地的竞争，最足以保障一项企业的生存。由于竞争，我们工厂更具现代化，员工受到更多的训练，生产线也随之扩大；因为，竞争比荣耀、野心、利益更能推动一间公司的业务。
对于接班人，不论其为男或女，我都要求他们重新去过竞争性的生活，要求他们不要只满足于与对手平起平坐，亦即不要满足于产品质量和生产设备不输他人；换言之，我要求他们要“超过”对手。对我而言，超过对手乃是此生中获得成功、幸福的唯一途径。 （一九八一年四月于美国）
格富斯
——RCA行政主管
唯有知道别人过得怎样，我们才真正能判断自己过得是好是坏。这个道理可用例子来说明。
我们有两个最为成功的经营单位，二者多年来一直保持销售与营利的最佳记录。然而，它们的年度营利额远低于两间与我们竞争的公司；其中一公司的货品销售额与我们一样，获利却比我们多出2500百万，另一公司甚至多出5000万。经多方研究之后，我们找到失败原因，那就是：虽然我们跟别的公司一样采取自动化生产方式，却无法像他们那样，降低自动化的成本。
由上例看来，一个公司的营业，其真正好坏是要与对手比较才能知道的。
（一九八一年十二月于美国）
唐纳？邦伦
——能得利公司总裁
生产力的提高，其正确的起点是了解行销的概念。生产力本身并非目的，而是达成目的的一个“手段”；此目的就是：令消费者满意。我之所以作如此的强调，其主要原因有二点： 一、根据我个人的了解，某类人物——尤其是那些对我们经济决策有重要影响力的人，仍然不知道行销概念的重要性，并对其意义、目的及利益有所误解。 二、由此，他们在解决我们的经济困难时，往往把“成本投资”等同于“生产力”，并将后者视为目的。
当然，成本投资在某些情况下，的确有助于生产力，而且，增加资本也能推动某些事业的成功。但是，如果那些左右我们社会经济的人认为，一个促进成本递增的计划，其本身能促进事业成功，那么，他们的想法则是容易引人走错方向，也可能造成资源浪费。事实上，成本投资与生产力并非经济发展、复苏的万灵丹；要达到这样，我们的产品必须能满足消费者的需要和期待，并一次又一次地激起其购买欲。
洛特？福特
——信佳福特集团行政主管
信佳集团乃是世界上经营酒店、酒席的最大集团。我们都是这一集团的售货员，且以此为荣。我们的集团能吸引、留住一流的管理人才，因为，我们能正确地了解其需要与抱负。并予以实现的机会。因此，员工都以公司为家，大家有强烈的共识，不论身份高低都能卖命做事，而就这点来说，集团上上下下都算是推销公司货品的售货员。
我们让顾客抽样检查我们的货品（酒席），然而，其好坏只有十分之一决定于外观和材料，十分之九取决于服务品质。好的服务是顾客是否再上门的主要因素，而生意是否成功，则要看顾客能否再上门，因此，生意的成功，取决于良好的服务。 为了把生意做成，我们的行销部门首先要吸引客人，而这可通过多种渠道如邮寄宣传单，做电视广告，或派人家访。反正，只要客人被吸引住，服务就是进一步做成生意的手段；因此，我们公司特别重视员工服务的态度、素质的训练。
然而，公司并不采取死硬的管理方式，而鼓励每个主管、经理“独挡一面”，在不违背大原则的方式下发挥其独有的才能，争取个人的成就。不过，我们基本上仍然要求各级主管和基层人员具备一种能力——向客人证明我们的货品是货真价实的。
作为一个庞大的团体，公司每年花二百五十万英镑于训练工作上，这些训练包罗万象，并不止于管理方面。我们投下了大量的训练资金，目的是希望员工能以工作为荣，能对顾客展开笑靥，殷勤大方。员工有没有这些能力，直接决定了服务品质的高低，而且亦是顾客是否再上门的关键所在。 （一九八一年九月于英国）
华特？高史密斯
——指导员训练中心主任
私人企业的负责人大概都明白，成本投资与年度支出是有所不同的，然而他�