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制成功后，资方便有所觉悟，容许技师自由发挥创新、研究的能力。而这是资方管理态度上的大突破，亦由于这种突破，公司能推出多姿多彩的产品，从而得以在世界市场中占有一席之地。
你也许会认为，我们不断对员工讲述那些轶闻，并让他们自由发挥创新的本能，实等于跟他们一起作白日梦。然而，我们之所以传诵这些轶闻，其目的只是强调一点：企业的创新必须有恰当的人，以及资方所提供的恰当环境。
事实上，资方的管理的确要费心于挑选与分派人员，其分配物质与经济资源的方式，亦大大地控制了创新的气氛或环境。
我们认为，员工所处的环境应该是充满了挑战，而最佳、最艰苦的工作，则是在冒险犯难下完成的。就公司而言，员工所面对的挑战之一，就是要完成公司的既定目的：公司的货品销售额与利润，每年最低要有百分之十的成长。虽然公司并没有详细规定此目的该如何完成，但各工作单位都能面对挑战，各自拟定大计，最后亦能完成预期的成长目标。
而达成此一目标的一个要诀，就是发展新颖高质的产品和服务，从而开拓新的市场和事业。为此，我们制定相应政策，一贯、恰当地把所得利益重新投资，以支援业务的扩充。在这里，管理者就必须发挥其功能，说服股东及其代理人再作投资。然而，在现有法律里，并没有明文规定股东要把一年的利润再投资，或规定他们不能把股份全部兑现。
但是，如果股东不愿再投资，则公司无法提供最佳的创新环境，从而令企业改革者失去最佳研究的工具和地点。这样一来，他便不会对公司的研究工作付出全部心血，理由是，在捉襟见肘的环境中，一切只许成功，不许失败，这使他无法发挥冒险创新的精神，亦难以获得个人的成就感。
针对这种情形，我们公司特重研究环境的经营，其中的一种方式，是专为五千名研究人员设立五十个专用研究室，以资研究开发。在我们的研究室组织计划里，有专为公司基本工作和目标而设的中央研究室，而各单位亦各有一个研究室，以使它们从事产品发展和技术服务。
除此之外，我们经营研究、创新环境的另一方式，是持续努力地增进各研究室和企业革新者之间的了解。为此，公司特别成立一个名为“技术讨论大会”的组织，让不同研究室的技术人员汇聚一堂，互相切磋并交换心得。
借着这种交流，大家亦能得悉别人的失败经验，而引以为鉴。对于错误与失败，我们公司并非绝对地排斥，因为，要经营一项事业或从事企业创革，错误或失败乃是在所难免的，只不过，我们要求员工吸取第一次失败的经验教训，而不能重蹈覆辙。
对于上述那种为研究人员所提供的环境的建立，我们虽然没有什么特别的公式或密诀，但要促成此一环境，我们还是有其他惯例和政策的。
例如，有一条不成文的惯例是，负责研究的科学家可把百分之十五的上班时间用来追求其个人的研究目标，亦可利用公司的设备、器材作他们喜好的任何实验。
此外，我们的管理单位同时有一个特殊的人事结构和惯例，任何员工都可以转换多种不同的工作，而无须跳槽到别的公司去。因此，有多种兴趣的创革者可以成为企业专门人才，专营公司某项事业；如果他能成功地掌管这项事业，他就可以参与技术或营业部门的管理工作。总而言之，这种多重渠道的人事政策，是颇能满足员工的创造欲的。
然而，除了人事政策外，我们亦极力打通研究者与生产员工、研究者和销售员工，甚至是研究者和顾客间的沟通渠道，以便拟定新产品的发展计划。为此，我们的销售代表亦要耳聪目明，不断打听出顾客的新需要，把消息传给研究人员；因此，研究人员可以满足顾客的需要，又能提供新产品或新事业。
但是，从理想的角度来看，一项新产品的推出，其过程并非像一场接力赛跑一样，这意思是说，负责研制的科学家、生产人员和销售人员，并非把自己的棒传下去就万事大吉。反之，这三种当事者应该在整个过程的每一阶段都能相互沟通与磋商；换言之，它们应是一个三位一体的单位，可以称为企业发展单位，专门负责新产品与新观念的开拓。然而，这个单位的作风可能无法与现存的公司结构完全相合。
这一点令我联想起家庭环境对孩子创造力的影响的几则报道，而最近的那一则尤其引人注目，其内容主要是说，家长切勿以死硬的规则来限制孩子的自由活动。例如，你“切勿”给他一本画册，而又警告他，在填色时不能超过画形的界线、不要搞新花样。
类似于此，尽管资方对员工的管理态度是很重要的，但其对新构想与计划所秉持的态度，于员工的创发能力的发展而言，其意义是可好可坏的。不过在一家分秒都从事拓展多种新发展的公司里，最高管理当局是不该事前武断地对某些活动下价值判断的，例如，把某组值得商榷的投资计划打为“有问题的计划”，而予以全盘否定；理由是，这种武断作风很可能扼杀了具有创造性的构想。多年以前，我们公司即犯了上一错误，不过，我们近年来已改变态度，而把值得商榷的计划改名为“可供选择的机会”。自此以后，这些计划才受到真正的重视与改造，从而转换为新的发展机会。
虽然，我们上面上直在讨论公司应怎样营造适当的创造环境与气氛，但适当的环境并不限于公司内部，同时亦兼指创革者所要适应的外在环境。而对此一外在环境塑造，并使之有利于创造革新，乃是资方管理工作的任务。这任务也许是易如反掌的，但其主要内容还在于规划有效的对外策略；此中，领导阶层应该提供恰当、相应的外界消息，从而令创新活动能顺应大众的需要。本来，奖励创新，并为创新活动提供健全环境，乃是政府的责任，然而很不幸的是，本国政府缺少这项应有的体会。
当然，公司的创革活动，一方面有依赖政府的地方，但更重要的是，公司本身要提供充足的预算。在预算分配方面，我们的通则是：开发新的生产机会，其预算比维持旧有市场的预算更多且使用得更自由。而且由于旧有市场大都稳赚不赔，所以，我们便要求这些市场的经理把利润用作这进一步的开发基金，一方面用来提高既有产品质素，另一方面用来开创新的产品和事业。在这里，我们很正确的体会到经理的贡献。
一般说来，专业经理或管理者乃是喜好秩序、常规的人。他们喜欢获得应有的预算来办事，而从公司的立场而言，其处事是否成功，亦大都取决于他们能否带来井然的秩序。然而，创新活动很可能是一个逸离常规的过程，只不过，这一过程不一定要在有违常规的方式下进行罢了。因此，真正善于管理的人不会死硬地处理有违常规的创新计划，而能使之发挥其积极的效能。在这里，M公司某位创业元老发表于一九四四年的一席话，最足以表明我们的立场：
“在我们的事业成长茁壮之际，我们越来越必要对员工采取无为而治的制度，更需要鼓励他们运用、发挥其创造能力。” 那些为我们赋予权力与责任的员工，假如他们是真正的人才，他们一定想用自己的方式去处理份内的工作。而我们公司所要的，正好就是有个性有特色的人才，只要个人风格不背于公司的营运通则，那么就是值得鼓励的。
当然，谁都不能保证自己办事不出差错，所以，假定员工的个人风格在本质上是对的，那么，就长远的眼光来看，他们所犯的错误是无伤大雅的。但是，如果管理者独裁武断，规定员工必须听命行事，不得显露个人风格，则管理者便犯下了更大的错误。
总之，对犯错员工大加挞伐的管理方式，是会抹杀他们的创造能力的；但我们公司要持续成长，绝不能缺少有创造力的人才，因此，最佳的管理，就是能让员工发挥个性、创造力的无为而治。 （一九八一年二月于美国）
罗伯？麦南玛拉
——世界银行总裁
首先发明自行车的那个人，必然会很高兴的发现到，骑车毕竟比走路舒服多了。然而，假如他身处当今的世界，他亦可能发觉到，骑自行车既可以比步行走得快，同时也可以把他撞倒，换言之，自行车的用途有好有坏。
诚然，今天所能应用的工具比以往复杂得多，但工具的运用，其可好可坏的价值问题，至今仍然存在。例如，核能可用来挖一条新巴拿马运河，亦可用来毁灭人类，我们到底该如何运用呢？
我曾在伯克莱看到学生持标语游行示威，反对校方专横的作风，而标语上写着：“我是人，而不是可随意扭曲的铅条。”
对这种人格被扭曲的作法，人人都有心同此理的感受，因此，我诚心希望，河内的大学生能持相同的标语在校园里游行示威，反对极权对人格的扭曲。
但在美国，很多学生渐渐认为，象征着集体性非人格化的东西，乃是电脑，而非极权。然具讽刺意味的是，由于电脑能消解人类大量劳心劳力的困苦工作，所以电脑之非人格化象征是在所难免的。
而且，自开国以来美国便有一个历久不衰的传统：将大众背上的工作服转到机器的背上。这是说，我们美国人喜欢以机器代替劳工，而我们之所以如此，与其说是由于我们认为机器本身有价值，倒不如说我们认为人本身即有价值，所以才以机器代劳。
不管怎样说，认为电脑快要取代人脑的人，似乎有点杞人忧天了。因为，人脑本身就是一个不可思义的电脑！实际上，它也是宇宙中最小型的一个电脑，虽然只重三磅左右，却有百亿个神经细胞，而细胞与细胞之间又