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。因此，能模拟情况的计划，就能减少错误的尝试。
雷伊？杰第斯爵士
——邓洛普公司总经理内陆银行代理总裁
近六十年来，企业界的整体计划越来越朝向系统化的分析和量化为基础，而不再以个人的经验、观察、判断为终结。这种倾向，当然是因为企业界在经营时，要求更精确的预测，以便能有效运用原料，并灵活应变。这种科学化的整体计划，的确对公司短期内（约三年左右）的计划、预算、目标等，有很大的帮助。
但是，当企业要求更长远的整体计划时，情况就不同了。当一个企业接触到一些关键性的问题，如“数年后，顾客的需要将是什么？竞争对手如何？投资环境如何？十年后我们的公司将成为怎样的公司？”这时候，各个公司所遇到的情况就各不相同，也无法用系统性的分析和量化去估量了。这时，必需要有一名经验丰富的管理者，至少在这家公司工作了十年以上，充分了解公司的设备、人事，也明白新材料的发展情形的市场上的各项产品，才可能回答出上述的那些问题。有人曾问过著名的企业家彼德？杜鲁克，他如何开始审视一个公司失败的原因。他回答道：“我总是先看看十二年前有哪些事是可以改变的”。
维斯登？查契尔爵士曾说过一句名言，他说：“我乐于高瞻远瞩，但只以我的视线为界，决不妄做预测。”可是，对于一个企业的经营者而言，他不能说：“只以能测量的为界”，因
为他所做的计划越长远，所牵涉的因素越多，包括各项政治、经济因素，公司内、外的变动等，这些都不是能够用数字去测量的。因此，在做长远计划时，无论如何谨慎，少许的偏差仍是不可避免的。
前面提到的“关键性问题”，通常被视为“领导阶层”的事，而非“管理阶层”的事，也就是说，那些事是该总裁去操心的。但是，实际上，一个公司的组织、目标、优点、企业特色等等，总不可从天而降，而常是由领导阶层和管理阶层经过不断地讨论、分析才得来的结果 。所以，长远的系统性计划固然对那些关键性问题的解决有影响，但是，在实行计划的终究是人，个人因素的影响，是绝对无法避免的。 对于企业管理人和企业的关系，我认为有两个比喻可以解释：
——从百年来的战争史中，我们发现，将领的才能对战役的输赢有极大的影响力，即使在武器进步的今日战争中亦然。竞争激烈的商场正如战场；领导者也正如战场上的将军！
——技巧高超的音乐家、画家比比皆是，但能够运用这些技巧去创造真、善、美艺术的人，才能成为伟大的艺术家。同样地，拥有企管专业知识的人比比皆是，但能够善用这些知识的人，才能成为杰出的管理者。
知识是可以传授的，但巧思与灵感能否由学习而得，仍是个待决的问题。杰出的领导者对于一个企业，犹如无价之宝。即使预测将来无法完全正确，但“远见”仍是一个企业成败的关键。举两个例子来说：
一、当进口材料的加工业工资逐渐提高，而产品价格又无法提高时，则企业 当如何处理。在二十世纪五十至六十年代时，邓洛普公司就遭遇到类似的问题。当时，邓洛普公司生产两种橡校鞋，即工作用的安全鞋，和运动用的运动鞋。这两种鞋都需依赖手工生产。当时，发展中国家以便宜的工资进军此行业，占了极大的优势。邓洛普公司面对这个挑战，出现了两派意见。一派希望利有政府的力量，采取保护政策；另一派却积极思考如何面对这项挑战。后者积极考证后发现，工作用的安全鞋可以改用机械射出成型方式生产，运动鞋却非人工不可。于是，邓洛普公司毅然决然至东南亚地区投资设厂，运用当地的廉价劳工，因此得以在运动鞋业中屹立不动。另一个同样的案例，便是自行车轮胎制造。当时，英国花费了两年的时间，研究机械制造方式，但是未能成功，于是决策当局立即将工厂转往印度。 在这两个案例中，由于竞争者的产生，使得企业界不得不采取措施应变。虽然在当时而言，是减少了英国工人的工作机会，但长期而言，也是提告知这些英国工人转业，而避免了数年后因为失去竞争力，而致使这些英国工人突然失业的危机。 二、二十世纪五十至六十年代间的经济繁荣，大多是因为战后的重建工作使百业复苏，而便宜的能源——特别是石油，更使工业界欣欣向荣。
而当时，由于石油便宜，使石油化学工业一枝独秀，人造衣料如尼龙布等，占尽了风光，使得棉布、麻布等自然产品大为失色。橡胶业也因塑胶的风行而大受威胁。六十年代，一位橡胶业的管理人在和英国同行讨论这项危机时，他们提出一项问题自问：“我们的专业技术是什么？如何利用这些技术来渡过难关？。结果他们发觉，他们的技术应不只用于橡胶树的种植，而可推广到一切的热带作物栽培，包括椰子油、可可树等，大都有可为。更进一步地，他们发觉，热带作物可为，温带作物也未尝不可。于是，就这样，这些日趋没落的橡胶园主人另辟蹊径，开创出了另一征光明远景。 也许有人会说，这两个例子已过时了。今日的管理工作和以往大不相同，很难以此为范例。那么，我们再举另外一个例子：
在一九八一年，工业先进国家纷纷受困于通货膨胀与经济萧条的窘境中，财政当局和政府都束手无策。企业界对本国市场丝毫不抱希望，国内市场一片萧条。而同时，在所谓的发展中国家，由于人口不断增加，经济起飞，因此购买力极旺盛，这些国家的人民由光脚丫子，变成穿上了名牌球鞋，由自行车变成了竞相购买大轿车，市场状况蓬勃热烈。同时，他们对新科技和新工厂的需求，更是迫切。 在这种情况下，发展中国家自然成了企业界争取的市场；事实上，美国对外贸易总额中，便有30％是输出到这些国家去的。而且输出品不是成品，更包括资金投资和技术转移等。据此推算，到一九九○年时，对发展中国家的输出可否达到贸易额的40％？在审慎地估量英国的新开发技术后，我们肯定，只要有弹性地运用合作、合约等方式，英国的中级科技可在这些开发中国家中占有一席之地。如此一来，当这些国家开始对外输出其成品时，我们便可以持科技而插足于他们的企业，并利用政府的力量改善企业环境，进而分享其利润。这种凭技术输出而插足他国企业的方式，同样可用于其他各种企业关系上，如消费者运动、组织管理和其他各企业的联系等。
像这一类的预测和判断，是绝对无法用电脑计算出来的。对任何公司或团体而言，这一种长期的计划，所需要的知识和了解，都是无法用程式条列出来的。而且，除非是极庞大的公司，否则没有一个企业能有一个专门智囊团去做这种长期计划，一般而言，都是依赖那些在第一线上工作的经理，以丰富的临场经验，而提出这类的计划。
作为一个总裁，你当然急于想知道，什么样的经理会有提出这类长期计划的能力？又应用什么样的方式去鼓励他提出？这种人才，大多都具有一处“直升机”式的特性。也就是说，他能够离开手边进行的工作，不囿于现状，而能退开一步仔细观察周围的环境，并预作下一
步的计划。这种人才是企业界不可多得的良驹，不只他个人容易飞黄腾达，他的公司也能因
他而受益。
但是，由于他的种种先见之明，多是无法用数字统计去显示的，因此他在提出自己的看法时，常显得有点迟疑而小心，他会说：“如果这件事生了的话……”、“有没有这种可能……
”、“我前一阵子看了些资料，我在想……”这些迟疑的字句，是最高主管应该小心应付的，他应该细心地聆听，并引导对方继续说下去，因为在这些字句的背后，可能会出现一个关系到全企业成败的局面。在科技上，大多数的企业都会设置一个新科技研究发展中心，而整个企业的经营方向，实际上也需要如此一个研发中心，鼓励那些具有思考力的经理人才说出他们的看法，而避免他们的远见被埋没在一堆要求精确的预算表格中！
这件工作做得越好，公司的发展就能越顺畅，例如说原料短缺这种事，经常是企业界最大的困扰；有了这种高瞻远瞩的人才，就能事先储备原料，而使全公司占尽优势了。
最后一项，我要说的是，先见之明同时也能使公司在预见困境时，预作打算，甚至发挥影响力，改变未来。正如意大利名谚所说：“把握现在便是创造未来”。毕竟，企业环境是人所造成的，必然也受人为因素的影响，优良的企业，甚至能改变未来，而造福社会。 总之，做为一个高级主管，我认为他必须做到：
——超越数字表格的估量，而看向更远将来。
——除了预算表上列明的所需材料之外，为将来多储存一些材料。
泰伦斯？莱温爵士
——舰队司令兼国防参谋长
就我的经验，一个计划在执行时，平均大约只有60％能奏效。当然，有的计划是百分之百的实现（如查尔斯王子的完美婚礼）了，但也有些计划是完全泡了汤；所以平均起来，就大约是这个数字。
所以，做计划必须要有弹性。不要把一切都规定死了。为自己保留一点做临场决定的权利。军事上所谓“将在外，君命有所不受”，就是表示临场判断重于一切。有弹性的计划，使主其事者能视情况随时调整，才能发挥最大的作用。
九、经营管理哲学
洛德？凯特寇得
——Delta，FinanceForIndustry总裁
所谓经营管理，即是充分利用所有财物资源。当你在企业经营的台阶上愈爬愈高，人群对你也更具有重