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这正是有效运用“财”与“人”两大资源的一个好例子。另外，不断地拓展连锁店，既可以货色齐全，而且因为大量采购而降低成本，这一点可以说是发挥“物”的效率。为了积蓄收益，就必须把“人、物、财”等资源有机地合并在一起，并且统一核算。
□ 采用“验收基准”的计算方式节税
销售额原则上是把物品交给顾客时才列入计算的，通常叫做“交货基准”。此交货基准区分为“出货基准”和“验收基准”。
出货基准是当物品从卖主的仓库或店铺提出时，列入销售计算；而验收基准是由客户验收，承认的确收到货品时才列入销售科目计算。
究竟要采用哪一个基准，是由公司决定的，若想减轻税负，则以“验收基准”比较有利。 举个例子来说，假设三月二十八日出货，而三月三十一日是结算日，如果四月三日是验收日，那么根据“出卖基准”所得的利益如下：
销售额十万元销售成本八万元＝利益二万元。
于是结算日就计入二万元的利益。
可是，如果采用“验收基准”就变成销售额为零，利益也为零，而寄送货物（consignlent）
八万元并不列入利益计算。
□ 利用托售方式节税
所谓托售，是将自己所有的商品委托给别人销售的方法。这种列入销售科目计算的时间，正是承托者实际卖出商品的时候。因此，即使在好几个月前就出货的商品，在尚未卖出去时，还属于公司外库存（寄送货物）。因此，视该商品是列入销售计算还是列入库存计算，计算所得有时有很大的出入。
可是，这里容易发生纠纷的是，大多数承托者会将托售商品当做进货，税务机关就以这是承托者平时的进货来处理，坚持认为这并不是托售。为了要防止这种纠纷，务必和对方签定合约，正确处理帐簿上的问题，这点非常重要。
□ 以分期付款方式节税
以分期付款方式销售，可以拓展未收款部分的实际利益，以达到节税目的，而且回收期间愈长，愈能获得拓展效果。
上述四种经营方式是比较具体的节税妙方，提供经营者参考。企业经营必须随时研究程序上可以节税的地方和方法，以增加企业内部的保留基金。当然，任何节税对策必须合法。
七、机能慢性麻痹症治疗——损益衡量计算
□ “多做多得”比“少做少错”有益
企业的肾脏病是“高级干部会议机能慢性麻痹症”。罹患此症时，肾脏机能在“制造尿液并且排泄”、“从血液中抽出有害物质”、“调整电解质”等方面呈现不理想的状态。在企业中，“元老干部障碍症”或“赤字要素中毒症”就相当于这个症状，也就是丧失新陈代谢、制造新体质的作用。 企业中有形形色色的代谢废物。除了“人”、“物”、“财”以及“习惯”外，还有其它的
代谢废物。该如何做才能去除这些代谢废物或残渣呢？这一点，除了必须对代谢废物产生的
原因了若指掌外，经营者的革新态度和时机也是关键。
在高级干部会议的“决策”事项中，最棘手问题，往往是“撤退”，而不是“攻击”。例如，曾经有一家企业，只因为错过卖掉土地的时机，而被迫倒闭。也有不少企业由于欠缺看穿往后将是销售滑坡的慧眼，以致错过促销商品的时机而宣告倒闭。
如果具有上述情况的企业，在可促使肾脏机能正常运用的经营技术上，必须加强“损益衡量计算”。
“损益衡量计算”是“取A与B作比较，计算何者为益（得），何者为损（失）”。因此，损益衡量计算的关键在于所比较的对象和基准必须明确。
例如，人事任用方面的损益衡量计算就很有学问，以元老干部来说，并不是每一位元老干部对公司都会造成遗害，其中有不少干部是凭着过去的经验和体验来做评估基准，而且以“使公司获得收益”或“为公司将来的发展”的观点来积极参与事务，这种态度就是“多做多得的”见解。
相反地，部分会扯后腿的元老干部，虽然也凭着过去的经验和体验做为评估基准，但是与其说他以“使公司获得收益”或“为公司将来的发展”着想，不如说他是为“本身的利益”与“本身的将来”打如意算盘，因此，做起事来比较消极，这正是“少做少错”的心态。
所以，设法培养能使元老干部体会“多做多得”的见解，可以说是用人成功的关键。为此，经营者平常对待元老干部的态度就非常重要了，而且必须制定可以促进这种“多做多得”的“评估”、“任用”、“职务”、“权限”、“工资”等制度。
应该任用“多做多得”干部还是“少做少错”干部，全视该企业的情况而定，但基本上还是积极任用“多做多得”干部比较理想。
只是，如果“多做多得”干部占多数时，有时候会造成盲目失衡，以致发生无法控制的事。遇到这种情形时，为了缓和起见，不防高明地有效运用“少做少错”干部，未尝不是对策，千万不要鲁莽地将“少做少错”干部当作代谢废物而剔除。最好运用这种人事方法作为判断基准，从事损益衡量计算，看看任用哪一种人比较划算？或是这二种人任用的比率多少最理想……等。
□ 对设备进行“损益衡量计算”的注意事项
对店铺或机器设备进行损益衡量计算的结果，如果决定撤退、废弃或卖掉时，有一件事是千万不可忽略的，那就是“折旧损失”。因为任何建筑物或机器设备，每年都在折旧，如果将这些建筑物或机器撤退或废弃，必须将这些“折旧损失”计列为利益上的负数。
如果疏忽了这一点，在处理损益衡量计算时，认为可以获得利益才对，结果却事与愿违，造成很大的偏差，势必影响企业的营运。
以“损益衡量计算”来抛弃不划算产品的方法
有些产品对于企业是一种累赘，不但无法产生收益，反而使企业经营陷入胶着状态。为此，必须积极从事各种产品的损益衡量计算，找出问题症结，并加以改革。 第一栏：列举己方公司正在制造的产品。
第二栏：记载各产品的售价。
第三栏：记载其销售数量。
第四栏：将第二栏与第三栏相剩，求出各产品的销售额。
第五栏：求出各产品的销售比例。
第六栏：按各产品的不同，记载变动费。
第七栏：将第四栏减第五栏再减第六栏所得的差额即为附加价值额。
第八栏：将第七栏除以第三栏，即可求出每一个产品的附加价值额。
第九栏：记载制造各产品时所需要的时间，即投入日数。 第十栏：将第八栏除以第九栏求得每单位时间的附加价值额。即可以知道为了要制造各产品而所需要的单位时间，究竟获得了多少的附加价值额，这可以说是实际报偿率。
第十一栏：叫做损益平衡报价率，其计算公式如下：
损益平衡报偿率＝制造内部所需的固定费用/实际制造总时间×直接作业者出勤率。
第十二栏：是所需要报偿率，按照下面的公式计算出：
所需要报偿率＝制造内部固定费用＋需要利益/实际制造总时间×直接作业者出勤率。
第十三栏：是判断。如果实际报偿率（单位时间的附加价值额）高于所需要报偿率，则注明优（△）；如果仅高于损益平衡报偿率，则注明良（○）；实际报偿率低于损益平衡报偿率者，则注明差（×）。按照这样判断，差的制品必须彻底检讨，然后才可评断是否应予废弃。
介绍到此，附带提醒一点，不可忽视具有策略性但不划算的商品——牺牲品。原因是，商品一般分为：主力商品、关联商品和牺牲品三种。主力商品是己方公司所希望卖的商品，利润（附加价值率）当然优厚，而且营业额比例也高。关联商品是该主力商品的陪衬性商品，它的利润不高。而牺牲品纯粹是薄利的商品，当然，如果都卖这种牺牲品，公司的收益就会受到压迫，但是可以利用这些牺牲品做为诱饵，来增加主力商品或关联商品的销售率。因此，在做产品分析和价值判断时，不能不对牺牲品另眼看待！
八、业务改善窒息症治疗——企业活动
□ 改善业务的步骤
企业的肺病是“业务改善窒息症”。肺部如果无法正常换气，呼吸就会困难。企业活动也是一样，必须正确认清己方公司好的一面与不好的一面，然后全力去除不好的一面，同时强化好的一面。
为使企业业务得以顺利开展，第一任务就是找出“问题的症结”；找出问题症结后，进一步分析“问题产生的原因”；分析出原因之后，就要思索“解决问题之道”。
有了策略改善，接着进行“策略沟通”，让参与其事的人了解改善了的策略。和参与者达成沟通后，就必须采取实际改善的“行动”了。
□ 事例：经验丰富的董事长与未成熟的税务部长
M公司是家用五金制造业，生产线上的人力，大多为主妇们，生产则采用钟点制。因此，如何管理钟点制劳动者，就成为经营中的重点了。
M公司采取由钟点制劳动者来管理钟点制劳动者的方式。A小姐是一位称职的钟点制管理者，她每天早上送走了当公务员的先生之后，就到M公司工作，她的职务是作业员。由于她有丰富的工作经验而且乐于助人，因而渐渐获得同事们的信赖与爱戴，俨然一位领导人。可是她本人却非常谦虚，而且丝毫不骄傲。
由于这样，公司正式任命她为钟点制小组的领班（钟点制管理者）。
A小组的工作表现令上司称赞不已，人际关系也处得很好，因而生产实绩提高，也带动了公司的产量。
可是，不知什么原