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企业内人为活动窒息难行的原因
“人”的活动不圆滑的主要因素，有后面数点：
（1）成员本身的人际关系不理想。
①形式上的（和公司业务有关时）。
②非形式上的（和公司业务无直接关系时）。
（2）劳动条件有问题。
①工资低。
②工资制度有问题。
③勤务时间或形态有问题。
④其他勤务制度有问题。
（3）人事、劳务管理有问题。
①不适当。
②教育训练不适当。
③考核制度不适当。
④人事录用不公平。
⑤未准确评估实力、能力。
⑥分派职务不适当。
⑦权限模糊不清。
（4）经营方针有问题。
①经营方针不明确。
②经营方针错误。
③经营方针未受公司上下充分了解。
④实践经营方针的个别计划不适当。
（5）组织不健全。
①组织单位编制有问题。
②业务分担有问题。
③报告系统有问题。
④组织单位间横的联系有问题。
（6）业务营运制度不适当。
①公司内现定不符合现状。
②事务处理制度不符合现状。
③各制度无助于提高业绩。
由此可知，“人”的行动不灵活的重要因素，是多方面的，并非单一性而是复合性的，所以不是用普通办法就能应付得了。肺病之中，肺结核或肺炎是由于感染细菌或病毒而引起的，虽说由于抗生素的开发，已不象过去那样难以治疗，但是，肺癌的死亡率，今天已高居十大死亡原因的前几名。企业上人为活动的窒息，可说正是企业的致命伤（肺癌），如果我们日常都以感冒程序视之而不予与日与日理会，或将肺癌误诊为肺结核或肺炎，可就真是无法挽救的憾事了。
公司衰退时实力变为负数的乘法
任何一家企业都有优点，也有缺点，有强劲的部分，也有脆弱的部分。当经营顺利时，
其缺点和脆弱的部分不会显现出来，但是，一旦营运不乐观时，这些潜在的负面因素即开始
抬头，优劣情势亦随之改观。
现在以图表来说明。纵轴取实力度，横轴取时间的经过。假设我们已经看到某时期正面的力与负面的力。力被点绘在正五，而这时负面的力为二。正五的力是虚拟实力，而减去负二后的正三就是真性实力了。负面因素潜藏在正面因素的阴影中，要不是独具慧眼，是看不出来的。可是此负面并不是会变成零的这种性格的负面，一旦有事，气力会忽然散发起来。负面的力与正面的力达到同值时，就是该公司的平衡点。一个公司绝对不可到达这种状态。 一旦超过这个平衡点，负面的力就会开始强烈地作用，即使有正面之力也无济于事，仅变成所谓的假性实力，反之，负面的数值则成为具有影响力的真性实力。这时，正负之间就不能采用减去来计算，而成为正一与负数之乘法，也就是说，正面的数（一）乘以负面的数，其乘积永远为负。假设正二与负五时，正二虽然不变为零，但效用经济只是最小值的一，它们之间的关系也不能将负五与正二相抵变成负三，而应是负五乘以正一的状态。换言之，负五乘以正一结果是负五。
由企业的经营来看，公司的状态良好时的真性实力是从优点减去缺点的“差”，而公司不影气时就成为优点乘缺点的“积”。景气好时，因为优点超过缺点，当然其差就成为正值，而根据景气不好时的正与负的乘法，就可以算出企业的真正实力了。
顽固不化病
肺癌恶化，就会发生癌性肋膜炎，由于胸水淤积，使呼吸机能降低。仰卧时呼吸感到
困难，因此据说较严重的肺癌患者都是坐着睡觉的。下面来谈一谈机理与肺癌相似的“顽固不化症”。
由一心一意鼓足全劲推动事业，并且具有这种能力的人负责企业的营运，这家公司可以说是处于健全的状态。可是，有时会出现见解和企业方针完全不同的人，他们深信自己的见解正确而意图刻意“改善”。当事人完全没有恶意，而且满怀积极改善业务的使命感，于是有人开始对他的见解产生共鸣。如果拿癌细胞来比喻这种人，也许不太恰当，但这一时期可以说正是肿瘤状态或相当于早期癌症状态的早期顽固不化症。
可是，这股努力大多潜伏性地慢慢扩大，表面很难看出它的存在，这一点可以说相当于缺乏自觉症状的肺癌。即使当事人没有恶意，这种思想顽固的人，势力一旦增强，企业的营运就逐渐出现障碍来。只因为这些障碍轻微，所以大多数粗心的人敷衍应付。这和很多人认为咳嗽和痰是因感冒或香烟抽得太多所引起，因而随便服用感冒药或含一块喉糖来应付，终于错过早期发现肺癌的机会，有许多相似之处。
病况不断恶化之后，会使整个企业活动全面呈现窒息难行的状况。既无法按照计划推展业务，也无从改善，企业终于完全瘫换，甚至倒闭。思想顽固不化的人势力波及整个企业，使得一部分的正确见解反而被认为只不过是少数意见，在少数服从多数的情形下被忽视。这和正在分裂扩大的癌细胞妨碍正常细胞活动，使一切器官机能慢慢减退，终于完全失去作用非常相似。我们不妨将人类免疫机能比喻为正确的见解，将思想顽固者的势力比喻为正在增殖的癌细胞，免疫机能终于不敌癌细胞。
事例1 见解正确的建议未被采纳
五十一岁的山田总务部长进M制作所以来，足足有三十年了。他刚到公司时，适逢前任
社长最辉煌的时期。这位社长是贯彻自我主张的独裁式经营者，他虽然不采用别人的意见但是当他自己的见解错误而招致失败的时候，也会坦率承认自己错误。
他经常象口头禅似地说：“员工是公司的财产，可是仅仅拥有，并不足以称之为财产，应设法使员工发挥能力才行。”他凭着这个信念，热心地向公司员工灌输他的经营理念、经营方针、经营构想和目前所打算采取的对策。
这位社长逝世已经有五年了。
在逝世当初，公司内所有员工上下一心，承袭已故社长的理念，专心致志为提高公司的业绩而全神投入。可是过了三年之后，情形开始有了变化。当前任社长所拟定的“三年计划”完成，正要拟定新的三年计划时，现任社长却无法描绘出“新经营计划”的蓝图来。
于是，他聘请了四位求学时代的同学来协助。这四个人的确不是泛泛之辈，他们踏出大学校门之后各奔前程，在股票上市公司各显才能，可以说都具有卓越的能力。
这四位伙伴成为经营企划室的四巨头，辅佐社长。他们过去所属的大规模企业，幕僚部门与生产线部门在业务上明显划分，河水与井水互不侵犯。幕僚部门的职责是拟定经营上的各种计划，然后在包括生产线主管在场的合同会议上提出拟好的方案加以说明，基本上只要没什么不妥，幕僚部门所提出的方案就不用再作细节上的修正，可以直接提交生产线来实践。因为企划室方案的细节都经过社长和高级干部会议详细审核才能通过。
可是，中小企业就不同了，幕僚必须兼具生产线的机能，生产线也应兼具幕僚的机能。这二者的配合在中小企业扮演了重要的角色。
山田总务部长回顾前任社长对他的指导，并加上自己的见解，认为目前身为总务部长的当务之急，就是将新社长所率领的经营企划室工作，和现存的各部门主管密切配合。
于是他提出以下的建议：
在经营计划架构成熟的阶段，应向各部门主管陈述基本构想。
②充实基本构想的内容时，应考虑生产现场的意见，以便积极把握状况。
③和生产现场接触时，禁止摆出高高在上的态度。
④所起草的经营方针、经营计划书整理完毕之后，在社长裁决之前，须咨询部门主管，并征求各部门主管的意见。
⑤尊重部门主管会议的见解，经采纳之后，始由社长做最后的裁决。
⑥总务部必须担任经营企划室与各部门之间的联络、调整工作。
他将以这六个项目为重点的建议向社长提出。他的想法可以说是支气管与血管末梢在肺泡连接，使肺泡活动正常借以顺利换气是一样的。总务部（肺泡）除了将经营企划室（支气管）所运送的新鲜氧气，送进各部门（血管）内之外，还得将血液中的二气化碳送到支气管去。
可是他的建议终归失败。
原因是社长的朋友们不习惯中小企业的做法，因而希望以幕僚机能为优先。他们认为要在草案完成前的阶段，也就是在基本构想阶段咨询，将增加许多修改作业，会影响幕僚的工作效率。而且，各部门主管和社长亦认为山田总务部长有故意调整机能，以扩大势力的企图。 由于这种观念作崇，使得山田部长的建议未被采纳。
前任社长所奠定的正的一面非常之多，但是超过了平衡点之后，好的一面，就化为假性实力，而缺乏人际关系及意见沟通的这种负面力量，就变成真性实力，导致这家公司业绩急剧下降。
这个例子可以说是“业务改善窒息症”之中，所患的一种“顽固不化症”的疾病。
哈佛管理技能培训教程 （第十三单元第三章）
作者：哈佛商学院 来源：哈佛商学院
（2006…02…14 18：28：58）
哈佛管理技能培训教程：第十三单