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呦虼笮突⒐艿阑⒆远眯б嬉簿驮嚼丛礁摺Ｋ訳CC在石油化工综合利用方面，作出了很多开创性贡献。
UCC从六十年代开始研究，在70年代末投产的低压法生产线型低密度聚乙烯新工艺，该公司称之为Unipol工艺，采用低压气相法，具有很大的优越性，与陶氏、杜邦等公司工艺技术相类似，同样处于世界领先地位。UCC的方法是采用带载体的、经氟化与钛酸盐处理后的氟化铬作触媒（系关键性专利），使动力消耗比一般管式高压反应器减少75％。UCC研究成功的特种触媒，具有催化活性高、选择性强、操作条件相对缓和等优点，使低密度聚乙烯的生产由2000～3500个大气压降到7～21个大气压，节能3/4，占地面积减少9/10，投资节省一半，开创了低温低压生产低密度聚乙烯的新工艺。新近又发展成可在同一设备装置中生产高密度、低密度、中密度聚乙烯。用加入另外的烯烃单体（丁烯）与其共聚，以改变聚乙烯的密度及性能，使产品的抗张强度、冲击强度、伸长特性等方面都优于传统的高压法生产的低密度聚乙烯。使装置的灵活性与利用率也大大提高。该公司已向美国其它公司及世界各国出售或转让此项新工艺技术，现领有UCC专利许可证的已有8家公司。UCC声称：到1983年将有17家公司使用Unipol工艺，计划到1985年，此法生产的聚乙烯将达到450万吨/年，其生产能力将占世界总生产能力的20％。最近UCC已设计出年产12万吨聚乙烯的UnipolW型标准工厂装置，该装置可在长89米、宽22。5米的拖船上组装后由海船运到世界各地出售，显然，这具有很强的竞争能力。此法对我国发展聚乙烯生产和改造工艺设备具有参考意义。
哈 佛 寓 言
能力与待遇
主人将货物分成两份；平均分给驴和骡背；驴看到自己背的东西和骡一样多；很气愤地说：“人们给骡吃的食物比我多一倍；却让我和它驮负一样重的货物。”
走了一段路以后；主人看到驴支持不了；就把它身上的货物移一部分到骡背上。再走了一段路以后；驴更没精神了；又把货物移过去一部分；最后；驴身上空无一物。这时骡瞪着驴说：“你现在还会认为我多吃一倍食物不应该吗？”
原意：
判断一个人的能力；一定要长期观察；不可逐下评论。
新意：
人之际遇；有齐有不齐；相观对治；不亦齐乎？
说明：
一个组织的工作；可分成“例行”工作及“解决问题”的工作。通常是愈富有解决问题性质的工作；工资愈高；但所承受的压力也愈大。有些专做例行性工作的人；却埋怨工资比不上其他人；但他若有机会尝试解决问题性的工作时；就会了解别人是否比他有能力多了。
哈佛管理技能培训教程 （第十单元第一章）
作者：哈佛商学院 来源：哈佛商学院
（2006…02…14 18：21：50）
知己知彼，百战不殆。
——孙子
在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重视适应能力。
——（美）亨利？艾伯斯
如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于
接受呢？谈判即是战斗又是合作。哈佛经理在谈判中如何分
析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需
要方法和技巧的。
——编者
哈 佛 语 录
信赖社会大众的判断，并让社会了解你
的诚实，事业才能成功。
松下幸之助
生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心
置腹地做。
乔？杰拉尔德
做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶，
而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。
松下幸之助
第一章 哈佛经理谈判通则
一、谈判原则
□管理者的责任
所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是管理者。管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。然而，要领导庞大的组织并非易事，首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本事。带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，管理者的经营可就要四处碰壁了，因为这样，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。首先是管理者与部下的对立。由于管理者的主要任务是实现组织的目标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。所以，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为管理者首要的工作。 此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部门的管理者却自以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。对立的火种，可谓永远不会熄灭。因此，一面致力于充分的沟通，一面与其它部门进行协调，也是管理者的重要工作之一。另外，有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间，或与其它同行的利害冲突上，总之，对立的种类与形式繁多，可谓不胜枚举。 管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方，若是远远地分开了，又无法达到取暖的目的，所以，无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而复杂的，十个人有十个人的样子，一百个人有一百种不同的脾气。甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想法，你对自我的认识和他人对你的了解，往往产生极大的差距。因而，不论何时，或身处何处，对立均是不可避免的自然现象。身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度，因为一旦任由此种情况持续下去，不但无法发挥群策群力的效果，导致经营业绩节节下降，而管理者本身的领导能力也必受到质疑。所以，一旦对立形成，管理者就必须当机立断，发挥谈判和说服的能力。 就象刺猬一样，互相接近到不会有刺痛感发生的距离，才能对症解决问题。同样，在业的经营方面，也只有管理者充分地培养出谈判、说服的能力，才可能化解与周围的对立，创造有利于业绩提高的形势。 □何谓有能力的管理者
如何化解对立？假如一味单方面固执己见，完全不考虑对立的立场，往往会引起愤怒的反抗；假使莽撞地采取强硬手段，则对立的立场往往会引起愤怒的反抗；或者，对立的情不仅不能化解，反而更易恶化。要知道，在一个组织中，几乎没有任何一项工作是可以独立完成，而不需要旁人协助的，即使乍看之下仿佛可独立完成的工作，也必然会在某处与其他人发生关联。组织的意义本来就是在他人的协助下，完成一个人不可能独自完成的庞大工作。所谓借助组织的力量，事实上就是仰仗他人帮忙。位居这个合作制度体系枢纽地位的管理者，尤其不能没有这层认识，不论个人素质多么高，假如无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的协助，就没有资格扮演真正的管理者角色。这是实际发生于某公司的真实故事。一位非常有才华、对前途充满自信和勇气的青年，受到上司赏识而被提拔为管理者。他被任命为伦敦分公司的总经理。到职以后，他立刻积极地开展工作，以提高工作业绩，不到半年，纽约总公司的科长们都异口同声地抱怨起来：
“这家伙究竟怎么搞的！”
“太傲慢了！”，
“我再也不想与他合作！”
这是为什么呢？原因在于这位自负青年的自我本位意识。他虽具有极高的才能，但任意独断的作风却招致众人的反感。不久，总公司拍一份电报联络他：“请制作一份详尽的客户调查资料。”但却杳无音讯。等了许久，终至忍无可忍，于是又给他拍了一份催促的电报：“联络数次却不见回音，怎么回事？”这一次总算有了回复，内容竟是：“太忙了，没有时间。” 总公司负责人看到份电报后，勃然大怒，告诉他要结束他在伦敦方面的全部业务。这位才高胆大的管理者终于察觉出事态的严重，立刻接二连三主动地向总公司探询，但这时未免为时已晚。 为何事情会演变成如此地步呢？他的最大过失是没有学习到“如何获得他人协
助”的学问。总之，即使处在对立状态中，也能获得对方的合作与协助，扮演好管理者的角色，而此时非借助谈判与说服的能力不可。因此，真正有才能的管理者，必然也是谈判、说服的专家。
□双方合作基础
1。 设定位置
在进入谈判、说服前，必须先确认自己对对方的要求是什么，希望对方至少要做好哪些项目等。要想检测效果应从以下两点做起：第一，把要求的内容分成必须实现及可视情况有所让步两种，法兰西斯？格林巴克把前者称为“基本目标”，后者称为“非基本目标”。第二，制定“最高上限”与“最低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可让步至何种程度。管理者将前者称为“开放位置”，后者称为“下降位置”。在进入谈判、说服前，应先设定自己的位置，即预先告知对方最高限度的要求事项——开放位置。当然，在谈判开始的时候，不要提及下降位置，必须等到妥协至不可能再妥协时才可说出。在此之前，即使对方有意表示想要知道，也应缄口沉默，严加保留。
现在看看想要说服营业部门的科长，使他答应由营业部负责主办新产品展销会的例子。展销会不由总公司的干�