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4。 在有效解决问题的方法上下功夫，避免形式或机械化的解决
解决问题并不一定要花很多时间。为了避免形式上的作为，应多方面深思熟虑，以求得实质上的成果，因此要多费点心思学习“方法”。而且要注意避免熟悉解决问题的模式，而采取固定的解决方法，必须重新评估各种解决方法。
5。 让部属有机会积极地研究解决问题的方法，促进其方法的实施，使部属有满足感
对部属而言，解决问题是一项负担。部属不应该有逃避的心态，相反地要有问题意识主动努力地解决问题以发挥本身的能力，并且管理者也要给予必要的援助与指导。此外还制造机会，积极地对与问题的解决。
6。 向上司、相关单位的管理者提出问题，并参与协助解决这些问题
管理者是身为一位问题解决的推动者，不仅对于部属，还应对上司或相关部门的管理者提出问题，并参与解决。也就是对上司而言，管理者本身就应该站在上司的立场去考虑问题，并且提出需要上司自己去思考的问题。对于相关部门的管理者或是其他相关人员而言，则要提出共同或有关联的问题，并共同寻求解决。如此才可以强化彼此之间的合作关系。
7。 把解决问题广泛地运用于部属的灵活化、培育、意见沟通形式的活泼化等方面
借着部属积极地努力解决问题时，可以发现部属的能力，启发其意欲，使他能主动地思考，并给予发挥能力的机会。所以管理者应让部属致力于问题的解决，以谋求能力的开发，主动地思考，自我启发，促进意见的沟通和团体合作的默契。
8。 管理者本身应提高解决问题的能力，率先执行
一个人是否能积极地努力解决问题，完全视自身的态度与能力而定。同时，管理者也必须从旁指导，帮助部属去解决问题。因此自己就应研究提高能力的方法。
□ 解决态度诊断
解决态度诊断目的
认识解决问题的方法是管理者重要的工作。
（2）不能把问题解决当作是一种负担而逃避，而应该要本着挑战性的态度积极去解决。 2。 解决态度诊断说明
应该以什么态度去解决问题比较好呢？请参考下列建议。
（1）本着挑战的态度面对问题。管理者不能存有等待问题的态度（等待型），应该本着解决问题的积极态度（积极型），或目标导向型的态度。所谓等待问题型，是指等待所发生的问题的应付态度，所以当稍微麻烦的问题发生时就会推卸责任，可能的话还想逃避。这样只会更觉得解决问题是一种负担。为了不陷于这种不良的恶性循环中，应该把它当作是自己该解决的问题来面对它。
（2）不流于形式，积极地探索问题。当然不可以将问题交给上司去解决，或编织理由转移到其他人身上（其他部门）来逃避解决。但是对于已发生的问题，很可能流于形式化。因此必须积极地探索与思考问题的根源。首先，不妨重新评估你探索多少的问题，以及目前所处理的问题中有多少是探索而来的问题。
（3）解决问题时，即使碰到障碍或困难也不灰心。在解决问题的过程中一定会有障碍或困难。如果就此放弃的话，势必无法再解决。所以这时应本着坚强的意志去面对，即使再困难的问题也要把它解决掉。
（4）不忽视问题的存在。
不少人可能会因为各种理由而忽视了问题的存在。为了使自己提出的问题或积极要解决的问题不被忽视，除了要每位相关人员共同思考外，自己也不要忽视部属或其他部门所提出的问题。因此，对于提出的问题或介入的问题，不要把它当作是个麻烦，应把问题的提出当作是援助。遇有辅助自己行为者，应以感谢及欢迎的态度去接受。
□解决方法诊断
1。 解决方法诊断目的
（1）制定计划解决问题。
制造促进解决的气氛。
2。 解决方法诊断说明
（1）确认目前的问题倾向。身为问题解决者，管理者必须经常确认问题。因此要定期地整理问题，例如定在月底或月初。这时候应该将问题区分为已发生的问题、发现的问题、想到的问题，可以分析目前的问题倾向、问题的发现方法与思考方法（诊断2、3）。
（2）不怕麻烦地制定计划。虽然认为顺其自然地解决问题是不当的想法，拟定计划确是一件很麻烦的事。但计划立案是一种表示积极解决问题的决心。因此首先制定的程序，应该考虑上司的方针、期待，以决定解决的顺序。在此期间，承办者或小组应该向上司说明、与部属商量，然后全体人员再确认问题与其解决之道（诊断4）。
（3）活用众人的智慧并获得协助。解决问题时最好不要一个人闭门造车，而应该要借重部属或其他相关部门的管理者、相关人员的智慧。为了要达到这项目的，就必须努力寻求如何才可能让这些人主动地与你合作，协助你共同去解决问题的方法。
（4）身为问题解决者，要在解决方法上下功夫。例如让部属有问题意识，如诊断8～10等。这时候应让部属知道管理者本身积极解决问题的行动与决心，而与部属共同解决问题与共同享受解决问题的乐趣。
（5）制造促进问题解决的气氛。在探讨问题，酝酿出努力解决的气氛时，应该先重新估与分析工作成效好坏的原因，然后再提出意见与注意事项。能听以或采纳别人的意见，就能促进问题的解决。
解决要点诊断
1。 解决要点诊断目的
（1）并非笼统地探讨问题，而应该掌握要领。
要找到问题解决的程序及关键点。
2。 解决要点诊断说明
解决问题时若不考虑其程序，将会导致无法确实掌握问题点，而在解决过程中浪费许多时间，以及出现讨论不够充分、想不出任何具体主意、制订不出好的对策等弊端。为了避免这些后果，就必须要着手于解决方法的决定。
（1）探讨问题时必须具有问题意识，而且经常以全新的眼光观察事。①借着观察或重新评估现状，可以探讨问题诊断（2、3）。借用他人的眼光也是以全新的眼光观察的一种方法例如请另一位管理者观察管辖内容，麻烦他指出该注意的地方。如果相互指导的话，则获益匪浅。②改变现状可以预知问题所在（诊断4）。与其让问题发生之后再寻求解决，倒不如在事先就商量妥如何预防问题的发生。③借着在研究改变现有水准的方法过程中，可以探讨问题根源（诊断5、6）。为了维持现有的水准，必须解决问题；但是在研究该如何才能提高水准的过程中，则可以探索问题所在。
（2）解决问题不仅可以恢复现状，更可以改变现状。例如计划拖延了，你必须加班把它弥补回来，这是所谓的回复现状。至于在解决问题时，不仅要回复现状，还要想出改变它的解决方法。那就是积极努力地去解决。
（3）要先决定解决问题的手段。
如果不先决定问题解决的程序及方法，就冒然采取行动的话，只会多浪费时间，无法出好的对策。因此应该要先决定采用什么解决方法。如果很多人参与解决时，则要共同讨论法。 □ 宣传激励诊断
1。 宣传激励诊断目的
（1）让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。
（2）给予必要的指导与援助，并让部属积极地解决问题。
2。 宣传激励诊断说明
（1）具备问题意识。部属毫无问题意识，是因为管理者没有让他们具有这种意识。在感叹欠缺问题意识之前，不如反省自己是否有让部属具备问题意识的机会与方法。其实有很多方法可以让部属察觉问题、思考问题，而最好的方法是通过平时的不断接触。希望各位能不断地采用诊断1、9等的方式。
（2）不仅利用问题解决的机会，还要制造部属参与的机会。要部属解决问题，必须看时机。善于利用机会，可以启发部属主动解决问题的决心。这必须在日常活动中抓住任何机会，善于利用时机（诊断3）。再者，要制造部属参与解决问题的机会。例如让管辖的全体人员提出问题，研究解决方法，并且编制小组，让他们参与，而利用解决问题使小集团活动活泼化等（诊断2、5）。（3）让部属认为自己是解决问题的主角。如果部属认为是被迫来解决问题，那就是一种负担了，那么人人就会逃避，而不去认真地解决问题。让部属主动地解决问题就要使他们认为自己是解决问题的主要人物。因此必须想办法让部属察觉问题、思考问题，把达到目标当成是自己的责任（诊断1、3、4、6）。
（4）在解决问题时，给予指导与援助。虽然部属是解决问题的主角，但并不是完全放手让他做，而是要适度地、适时地给予指导与协助。例如，①指导解决的方法或知识，②在进行的方式、解决方法上有困难时给予指导，③在解决过程中给予鼓励及评价结果等。诸如此类的方法，都可以使部属关心问题的解决，让他们有股冲劲努力完成。
□ 灵活处理诊断
1。 灵活处理诊断目的
研究如何运用解决问题的管理，并积极地善加利用。
灵活处理诊断说明
管理者应该考虑 通过各种方法改善现状。并考虑把问题解决应用于其他方面，或许这种应用的方法能获得很大的成果。
（1）利用各种不同的情况来发现部属的潜力。如果让部司只做普通的工作，实在很难发现部属的能力（潜在能力的发掘）。不妨让部属在不同的状况或条件下工作，或交付困难的工作。要想积极地发掘公司内部的人材，不妨考虑更进一步活用“解决问题”。
（2）利用解决问题改变部属的想法。必须以行动来指