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ń惶福缬星肭笫庇韬献鳌⒃ㄕ锒�8）。④平时应避免造成对方的困扰。若经常困扰别人在推动时就很难启发对方积极的态度。特别是对方如果是部属，他会认为他的上司就是会制造麻烦的人，因而无法做好发动的工作（诊断9）。⑤制造相关部门的人与自己的部属，或相关人员与部属交谈的机会，以促进相互理解（诊断7）。
（2）筹划发动的方法，建立易于发动的关系。为了充分利用这种关系，可如诊断5所示在请求前要考虑到对方的因素。这么一来可使内容更加充实，而且也可以集思广益。另外也要考虑诊断4的内容，而诊断6也很重要。特别是要相关人员平时就研究并实行诊断6的项目，在商量时，他们就会认真的思考。
（3）实现目标后，应该说明对方的援助造成了怎样的成果，并表示感谢。别人在提供合作、支援之后，都想知道其效果如何。因此必须在别人询问之前就向对方说明，表示感谢之意，并恳请日后再给予合作、援助。
□ 领导能力诊断一
1诊断目的要部属由衷地听从指挥，必须做到理解—认同—共鸣—共感。而最重要的必须取得部属的信赖，所以管理者应确认自己受部属信任的程度，以及研究如何提高信任度。
2。诊断说明
（1）部属会向你表达意见、提案、问题、信息。部属不信任管理者，就不会积极地表达意见，也不会提出问题，所以应该让部属认为管理者是代表他们而信任管理者
（2）不隐瞒过失、失败而坦白地向上呈报。一般而言，多数的人认为过失、失败最好不要被发觉。若是未能信任管理者的话，他们就会担心因过失、失败而遭受不利的待遇，于是就尽可能地将它隐瞒。若是信任管理者的话，就会认为管理者会给予指导，并改进有误的地方。
（3）难以报告的事也能确实的报告。部属是否会报告难以报告的事？过失或坏消息，通常都比较难向上呈报。但如果信赖管理者，部属则会一五一十呈报事件的真相。
（4）部属会前来倾诉烦恼或不满。即使管理者对部属强调可以前来谈一谈心中的烦恼或不满，但部属还是不会去找不受信任的管理者谈。如果管理者以为部属不来商讨即表示没有烦恼或不满那就错了，而管理者受信赖的程度如何，可由部属前来商谈的程度观察判定。
（5）部属欢迎管理者提供商谈的机会。
部属是否欢迎管理者提供商谈的机会？部属的反应是否为谈不谈都无所谓？两者都可反应出部属对管理者的信任程度。即使制造商谈的机会，但没有预期的结果，或认为商谈也毫无用处
的话，就表示部属不欢迎这种商谈，部属不会率直地表示自己的意见。
□领导能力诊断二
1能力诊断表
2诊断说明
（1）部属会率直地与你讨论自己的能力。一般的人都希望别人了解自己，但若你不信任对方，就另当别论了。如果对方不公正且忽视自己的能力时，即使商讨也没有意义，甚至意见会分歧而没有结论。管理者应谨慎的思考，确实做好对部属的评价，也就是掌握状况，避免破坏彼此信赖的关系。
（2）部属信赖管理者对于工作的分派方式。这对能力的评价，尤其是“信赖”会造成重的影响。信赖程度可由部属是否对命令、指示有不安感，是否在执行工作上受到信任等方面确认。若无法依照指示顺利地进展，他们就会对命令、指示感到不安，就无法积极地去处理，
也就会失去对工作的干劲。执行工作时若未受到信赖，就无鼓起身为主角的那股冲劲（诊断3、4）
（3）部属对管理者策动的反应程度如何。部属对于你的谈话内容的反应如何？谈话内容即是策动的方法，因此要让部属彻底了解其内容，并确认是否会造成影响（诊断1）。
（4）部属会实现你对他的期望。即使你策动部属要实现你对部属所期盼的事，但是如果未能有实际地付诸实行，那么你的期盼就等于是空想，而策动本身也可以说是失败了。要确认实行的程度，其前提必须是先具体地表明你所期盼的事项（诊断2）。
（5）部属会积极地行动。要确认部属是否对策动启发积极性有所反应，可参与诊断4—6。积极地接受承办工作以外的任务或工作，并努力去完成，决定共同行动的目标并实行，积极地参加小组活动及其它活动等，都是相对于被动的反应行为。
三、外交沟通分析
□行为准则
1。具体地认识、了解意见沟通的重要性，而且管理者应有身为部属意见沟通中心的觉悟 意见沟通对组织、管理者而言都是不可缺少的，如果缺乏沟通，组织就无法运作，管理者也无法完成任务，领导能力就如同幻影。相反，良好的意见沟通可使工作的成效大为提高。管理者应认识自己是部属的意见沟通中心，而且要思考身为“中心者”该做的事，且积极努力地去做，以提高意见沟通的成果。
2。研究意见沟通所带来的影响力，并有效地加以利用，例如启发对方的工作士气，让对方思考、让对方改变想法、让对方采取行动、改变行动等
不能影响对方而只是转达的话，就不能称为意见沟通。所以应着重在“不要成为自以为是的意见沟通”“不要现学现卖”“不要只转达交付的事”“让对方具体地理解”“坦然地接纳”“让对方思考”等，力图意见的沟通。
3。借助意见沟通来促进相互的理解
意见沟通是心与心沟通的桥梁。能与对方沟通的确是一件了不起的事，但是最重要的则是应相互了解对方的立场。例如管理者要了解部属所说的内容，就应以部属的立场（成为部属的身分）去思考。虽然有点困难，但是不要只在语言上相互了解，否则反而会导致相互的不信任。
4。虽然只是了解意见沟通的重要性，却始终无法付诸行动，则应思考其理由与原因
一般而言，虽然有些人认识意见沟通的必要性与重要性，但却不一定能付诸实践。因此必须明确地指出意见沟通上的障碍，或不能促进沟通的理由，并且加以解决。总之，不能以障碍作为借口或屈服于障碍。
5。不能千篇一律，应考虑目的、对象及状况，策划有效的方法
意见沟通包括对上（对上司）、对下（对部属、包括部属之间）、横向（对相关人员）、对外（对外部的人），而且还因人而异。所以不能一视同仁，应考虑对象、目的、状况，以研究出适当的方法。
6。运用于推动命令、指示、援助、指导等
良好的意见沟通可以提高监督行动的成果。意见沟通若很踊跃，对管理者而言具有正面的效果，所以应积极地利用。
7。为推行良好的意见沟通，就应注重平日的接触
管理者在日常之中，就应经常与部属接触。而此种接触是良好意见沟通的基础，所以应加以重视。例如管理者只要吩咐一声，部属也能欣然接受，这样就能做好意见沟通。
8。制造能踊跃沟通意见的工作环境
能自由发表意见的工作环境，可使意见的沟通踊跃化。意见沟通如果踊跃的话，工作的气氛就会开朗。所以管理者应考虑这个关系，积极创造可以自由表达意见、公开讨论的环境。 9。为了提高意见沟通的成果，应避免有自以为是的态度〖HT5”，5SS〗
管理者本身应注意避免有自以为是的毛病。而且要了解公司在意见沟通方面的政策、制度、
媒体等，并善加利用。
沟通态度诊断
1。沟通态度诊断目的为了有效且踊跃地沟通意见，必须了解其基本沟通太度。
2。沟通态度诊断说明
（1）积极地沟通意见是促进组织（职责）活泼化的动力。促进意见沟通最重要的事是，使意见交流活泼化，以及做好良好的意见沟通。良好的意见沟通是实现交流的原始意义，即“影响对方，与对方相互交流”。管理者必须实践这两者。因此管理者应认识自己是人际交往的意见沟通中心点，应考虑意见交流的必要性（诊断1），并积极地利用交流的方式来沟通意见（诊断2）。
（2）意见沟通之中有好的意见沟通与差的意见沟通。意见沟通的成果可分为四个阶段来观察：①只是片面地传达信息给对方；②传达并使对方明白（思考内容与表现，避免造成误解）；③传达并让对方也能认同（为对方设想）；④影响对方的看法或行为，促使对方采取行动、双方彼此了解、加强信赖感、相互交流。
其中①是差的意见沟通，而③④是好的沟通。管理者应深思要达到好的意见沟通应该怎么做比较妥当（诊断5、6）。
（3）将各种不同的手段，用于不同的对象或状况。管理者的态度与通过意志的方法，对于做好良好的意见沟通会造成很大的影响。因此管理者必须了解各种意见沟通手段的特征，分别研究目的、对象、状况，并且采取适当的方法（诊断7、8）。虽然目的相同，但对象不同，却以同样方式沟通的话，不仅对方无法理解，也可能无法接纳，所以应特别留意。
□ 沟通方法诊断
1。沟通方法诊断目的管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作。
2。沟通方法诊断说明
（1）传达时，要对方能彻底理解并且接纳。有一句略带挖苦的话是这么说的：“人都有误解的自由”。由于人有成见、先入为主的观念、偏见等，因而常常无法理解别人所传达的内容，甚至误解或产生抗拒的心理。所以因对象的不同，对理解的范围及程度也有差异，对于所传达的事物也有不同的反应。根据这些反应，可如诊断1、2的方法采取必要的应变措施�