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思想和行动的方式挑战，能激励我们，但是也会令我们疲惫，我们能够应付的挑战是有限的。是不是每个人都得到了支持和挑战？
（4）沉默是金。学着和沉默相处，不要急于打破沉默。有些问题光说话是解决不了的，但是却可以借着沉默来解决。
（5）协助他人决定怎样处理问题或状况，通常是很困难的。我们能做的事情中，倾听也许是最有用的了。倾听了之后，就要想办法叫人在下次聚会之前，全力投入于一项行动（在漫长遥远的旅途中，踏出小小的第一步，是最能振奋人心、弥补创伤的了）。先请遇到问题的人说出下一步要做的事，然后再继续进行下一个主题，或请下一个人发言。到了下一次聚会时，再回顾一下，看看发生了什么事。在自我发展的团体中互相沟通时，要注意三项基本的〃人权〃：
①说话的权利；
②叫人家倾听的权利；
③保持沉默的权利。
至少，每个人应该觉得能自由自在地说话，并且在团体中有充分的发言时间。第二，每个人应该有权利期望别人诚挚地倾听与发问，这样才能充分表达心中想要说的话。这一点是非常重要的，因为我们常常没有适当的字眼来表达自己想要说的话，因为我们有时候觉得要公开讨论某些事情不太容易。第三，每个人都有保持沉默的权利，但是一定要查出沉默代表的意义，沉默并不一定代表同意或觉得自在。
7。检查进展情形
倘若你担心进展的动力、投入的热诚，以及这团体是不是能满足成员的需要，那么现在就是检讨进展情形的好时机了。事实上，定期检讨进步情形是个很好的方法，大概每隔两、三次聚会就检讨一次。检讨趋向之外，如果有必要就采到更正措施。
检讨进步情形有很多方法，最简单的方法就是把聚会的最后几分钟拿来和各个成员对话，请每个人说出自己的观点和评价。另外一个方法就是〃脑力激荡〃，合力列出一张清单，看看有那些事能协助团体，有那些事会妨碍团体。请个人作记录，然后尽量说出你能想到的事，越多越好。个别讨论这些事项，然后决定要采取什么行动。特别注意会造成妨碍的事，但是也要增加〃协助〃的力量。
你也可以做个简单的问卷调查表，来测试各个成员的感觉，下面是个例子：
（1）你从这些团体聚会中能得到些什么？
（2）你能给其他成员什么？
（3）团体中互相信任的程度是高还是低？
（4）是不是每个人都参加了？并且都有公平的发言时间？
（5）这个团体有没有清晰的目标？
（6）依次审察一下各个成员，你希望他们继续做些什么？停止做什么？开始做什么？
（7）你希望有怎样的改变或不同的做法？
大家把问卷调查表填好了之后，就把答案念出来，或者记录在一张表格上。另外一个方法是，只要加以讨论，不要透露回答的细节，问卷调查表的价值，就在于叫大家集中全力思索关键问题，并且有思想的时间。
8。结束
要结束通常不是件简单的事情，可能有些人想要继续下去，但是还有些人却不想再继续下去。最糟糕的情形就是，成员一个个相继退出，团体一步步地走向死亡。如果能事先决定在那一天结束，就要好多了，不妨来个庆祝聚餐或聚会以作为纪念。
最后一次聚会的时候，彻底检查一下，全体成员得到了什么，并且要有时间让大家交换一下最后的信息。有没有什么尚未完成的事情？处理这样的事情，以及整个结束的大问题，会令某些成员觉得不自在，所以想要逃避，但是顺利地结束，是很重要的要有好的结束。
考虑自我发展的团体时，可能会很吓人，因为我们都习惯于让〃老师〃或〃训练指导人〃来引导我们的学习和发展过程。也许你能获得公司管理中发展或训练人员的协助，帮你设立并推动自我发展的团体，这就要依你的感觉而定了。
□ 在组织中管理自己
在组织中管理自己，要从哪儿开始呢？显然要从朋友、盟友、联络人、同志间的合作开始。不过除了个人的关系以外，还有一些更广泛的重要问题，这是和整个组织有关的。我们在这里要讨论组织的三个主要层面，并且提供分析和行动的阶段，每个阶段都有其特征，像特别的需要，或必须完成的任务，就如同个人的生活也有这样的情形。组织发展的各个阶段中，都有不同的需要，为了要完成当前的任务，就要以不同的价值来发展作用，或要求与众不同的特质。
其次要讲的，是组织气候的问题，这气候的特征和本质是什么？是不是能支持个人管理自己？自行选择、采取主动的作为，是会受到奖励呢，还是受到贬抑？在支持你的气氛中自我管理，是一回事；在压抑、不支持、没有协助的气氛中自我管理，又是另一回事，非常不一样。
接下来我们就会想第三个主题在缺乏支持的组织气氛中，要怎样管理自己？怎样在荒芜的组织中寻找动力和资源？在这种环境中管理自己，显然要困难得多了。你必须更积极地采取主动，要像个企业家一样；但是往往没有任何鼓励，而组织气候的外在，就像冷硬的钳子一样，叫我们寒在心头，令我们的勇气和热诚逐渐消退。 还没有讨论这三个问题的细节之前，先回过头来澄清一下本章的观点。
我们已经讨论过，先管理好自己，然后再向外发展，影响其他人，这是相当长的一段落，而在组织中管理自我，则是漫长的旅程中又往前迈进了一步。
□ 由内往外，由下往上的管理
几年前我们常常听到〃组织发展〃这个名词，这是一些方法，可以协助组织中的人应付变迁。〃组织发展〃是由上往下的运作，第一步就必须获得最高阶层的支持与加入。最高阶层借着计划指导小组的运作，就能掌握所有改变的努力，然后这些努力再往下伸展到整个组织中。虽然今天的组织仍然像过去一样，经常为变迁和动荡的环境所苦，但是我们却比较少听到〃组织发展〃这个名词。其中一个原因是这样子的，经由现成的权威组织来努力，往往还是上面的人告诉下面的人怎样去做，下面的人就会心存怀疑，或者是无动于衷。这样的改革含着讽刺〃我命令你民主一点，自由一点，要不然就走着瞧。〃所以本身就孕育着失败的种子，几乎是不可避免的。
我们的观点是，主动出击的改革，要出自内心，然后往外开展。由内往外，先管理好自己的方法，能创造动力和暖流，向周围辐射，影响到整个组织。这〃由下往上〃的发展，需要的是专家和协助的人。
我们在前面谈到过，在组织中陷入泥淖的问题受制于有限的工作，有限的未来，觉得无聊，没有工作热诚，不想全力投入。这有点像是八十年代的能源危机，因为这危机是暗藏在每个人心中，所以不像七十年代的能源危机那样明显，但是影响却也许更深远。我们陷入泥淖时，会觉得有无力感，没办法影响周围的事物。我们会觉得绊手绊脚的，最多只能用到一半的能力，而精力和创意用到的还不及十分之一。除了经济和组织方面的影响以外，感觉也不怎么好，所以我们就觉得有一种冲动，想要运用我们的能力，发挥自己的长处，把知识和竞争力完全应用出来。
当然，我们不能把这种情形完全归罪于工作的组织。外面世界中种种可怕的问题，不断向我们压挤过来，每天晚上都在电视屏幕上向我们展示威力。〃我应该做一些事情来帮助这个世界但是我能做什么呢？〃现代人的自觉意识可能是痛苦的。我们的生活是往外开展的，但是我们也知道，自己能做的实在微不足道。我们对物质享受的欲望似乎没有止境，但是物质享受越来越不能令我们满足。我们都很清楚内在的压力，这压力是由于说的和做的不一样而造成的，由于我们的信抑和实际生活之间的差距造成的，由于我们做的事和能做的事不一样而造成的。这种内在的分裂，也反映在外在的世界中，我们这个时代的种种荒谬现象就是明证：非洲闹饥荒，而欧洲却把多余粮食给销毁掉；富有的国家把武器卖给贫穷的国家，为的是要促成和平；香烟公司贩卖疾病和死亡，为的是要尽量获得利润。
这些都会造成无力和无助的感觉，而经理也跟其他人一样，会受到这些感觉的侵袭。我们有两种选择可以低下头来，想法子生存下去，希望将来的情形会好转，依靠勇敢的〃船长〃来领导我们，想像着〃美好的明天〃这个承诺，同时继续熬下去，如果出了什么差错，就责怪别人。或者也可以从萧条或低沉之中发展出来，如果只是想法子抑制痛苦，回避问题，仅仅是短期治标的方法。各个组织的问题，有许多类似的地方像规模庞大、缺乏弹性、浪费、缺乏个性，甚至于缺乏人性而且我们发现，这些问题几乎是举世一致的。我们早先注意到的一个原则，现在又有一个例子，这个原则就是内外相通，在这个例子里，组织中发生的事，和组织外面发生的事，是互相关联的。一旦我们了解了这一点，就等于是向前迈进了一大步，既然是内外相通的，一方面的努力会影响到另一方面。
如果我们能开始在组织中创造一种不同的关系，那么而对世界问题时的无助感就会减弱。身处阴冷、敌意的组织中，我们一定会把注意力转向外面，在组织以外的地方贡献自己。不论我们决定在什么地方开始，我们每人都必须采取主动，因为现在这个时代不论是公司还是政府，这些大实体的努力都受到阻碍，或让人给误用了。到处都是自大、无能的船长，我们不能再信赖这些船长，不能再叫这些船长替我们解决困难，或负责替我们做事。我们必须先开�