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在整个苏德战争期间，自己的战略目标一旦被对手识破，则往往不能实现，甚至蒙受惨重损失。莫斯科战役和斯大林格勒战役、库尔斯克战役都是明显的例子。从苏联方面，斯大林格勒战役后，不断企图从北翼迂回德国南方集团军群，由于被德国南方集团军群司令官曼斯泰因识破了战役企图，每次进攻都没有达到歼灭敌人重兵集团的目的，反而在哈尔科夫受到敌人反攻，蒙受重创。
军事上如此，商业活动也如此。如果你的战略目标很明显可以盈利的，别人为什么不会加入到竞争者的行列中去呢？成功的企业往往都是在开始的时候，干一些别人以为不能赚钱的事情。例如微软公司开发软件、康柏克生产廉价ＰＣ、网景公司生产浏览器等等。等到人人都知道你的战略意图的时候，人山人海蜂拥而上，最后就算是〃网络概念〃之类的高科技产业，也可能变成巨大的商业泡沫。
选择战略目标，首先进行价值排队，按照价值的大小进行取舍。当然所谓大小实际上指的是眼前的判断：饿得厉害，觉得吃饭最有价值，〃确实是民以食为天！〃渴得厉害，觉得还是水是天底下最宝贵的东西，科学家去火星找水太对了！由于战略的视野是广阔的，我们必须能够预见比较长远的事情，包括自己的追求在一个相当长的时间里会怎样变化。
其次是进行可行性排队，达到的机会大小。这里也要注意可行性的变化，现在认为是不可行的，将来未必。随着实力的变化，环境的变化，对手的变化，不可能的事情将来会变成可能，我们也要把它列入自己的战略运筹之中。
最后，在综合考虑价值和可行性的基础之上，我们设计出自己的目标体系以及由一个目标集合转向下一个目标集合的路线。这样，战略方向就可以确定下来了。
6。什么情况下两点之间直线的距离反而比曲线长？
当我们确定了战略目标，包括价值目标和通向价值目标的一系列派生目标之后，从离我们最近的派生目标到终点的价值目标之间，形成了从一个目标走向另一个目标的路线，好象城市里的公共汽车路线一样，把我们从最开始的车站带到目的地车站，这就是战略路线。我们应该按照什么原则来确定战略路线呢？
在几何学上有一个基本原理：两点之间距离最短的是一条直线。这似乎是不言自明的普遍真理，但也不尽然。在战略上，几乎恰恰相反：从起点到目标这两点之间，最短的距离往往不是直线，而是曲线。我们中国人把这种现象叫做〃欲速则不达〃。西方人公认的２０世纪最杰出的战略理论家英国人利德尔？哈特上尉有鉴于此，把自己的战略理论称为〃间接路线战略〃。他认为在战略上按照一般的常识直截了当地行动，往往不能达到目的，反而要付出沉重代价，通过迂回绕道的方法，可能更快达到目标。什么道理呢？
首先，战略上的直线在多数情况下并不是指几何意义上的直线，而是指一般人通常认为应该的做法。既然战略是解决人与人的竞争问题的，肯定要考虑竞争对手的对策，如果你选择的战略是对手可以预料得到的战略，对手必定会针对你的战略采取相应的对策，结果你直截了当地冲上去，正好陷入对方预先布置好的陷阱和埋伏圈之中，即使冲杀出来，也必定伤痕累累，得不偿失。西方人公认的〃战略之父〃是古代迦太基共和国的名将汉尼拔，据说他行军时经常问向导的一句话是：〃有没有走不通的路？〃然后他就带军队经过敌人都认为无法通行的道路前进，突然出现在敌人意想不到的地方，把敌人打个措手不及。但是他的弟弟哈斯多路巴却没有哥哥的战略头脑，在他哥哥孤军在意大利苦斗十多年之后，他率领援军由今天的西班牙经过法国南部进入意大利增援。他哥哥是著名的战将，以少胜多的能手，但是当时的兵力实在太少，以至于如果能够得到哈斯多路巴的援军，很可能可以给与他周旋了十几年的罗马人以决定性的打击，因此哈斯多路巴统帅的援军是决定地中海世界从今往后５００年霸权命运的关键。到达意大利北部之后，他派人捎信穿越敌占区给在意大利南部活动的哥哥汉尼拔。这封信在半路被敌人截获，敌人根据信中的内容在半路伏击他的军队并且全部歼灭，他的脑袋被罗马人砍下来抛到汉尼拔的军营里……迦太基和罗马这两个古代地中海地区最强大的奴隶制共和国的生死存亡就这样决定了。仔细想一想，古代的通讯条件很差，因此罗马人截获的信件里不可能有准确的行军路线和时间表，只能依靠估计，问题在于哈斯多路巴没有养成他哥哥的习惯，经常问〃哪条路走不通？〃而是选择了敌人认为他最有可能走的路线和时间表，当然失败是肯定的。
竞争，首先是智慧的竞争，是谋略的较量，你的对手时时刻刻在揣摩你的心思，寻求置你于死地的方法，因此，不要让对手轻易地知道你的战略，为此，就应该曲折一点，弯子多一点，让他想不到，让他知道了也想不明白。孙子要求我们达到〃无形，则深间不能窥，智者不能谋〃的境界，就是这个道理。
美国南北战争时期南方有一位名将〃石壁〃杰克逊，据说指挥战争时，就达到这种境界，屡挫强敌。他留下来的传世名言是：〃如果我能瞒过自己人，我就肯定能瞒过敌人。〃但是他的作战意图，连下级和上司都难以理解，因此不能充分合作，大力支持。后来南方战败，军事历史学家在多年潜心研究之后终于理解了他的作战方案，如果当年他的上司采纳了他的意见，很有可能打下北方的首都华盛顿。不过，这也算是美国人民的运气吧，如果真的那样的话，今天在美国这块土地上，就不只是一个国家，至少有两个甚至更多的国家，美国会不会有今天那么富强呢？富裕可能相当，但是强大就未必了。
第二，竞争是实力的较量，是力量的竞赛。既然是比力气，一怕对手太强，二怕对手太多。如果你选择的战略是人人都看到，人人都选择的战略，必然会造成〃堵车〃的局面。这么多对手，这么多强大的对手，你怎么斗得过？即使苦战过关，代价一定不小，当然不可能是高效率的战略决策。当今之世，商业上的战略高手，非比尔？盖茨莫属＇10＇ 。他的起家战略可以总结为在热门的行业里选择一个冷门的角落下手。当年的信息产业刚刚兴起，人们像以往的工业一样把注意力集中在主机硬件上，软件被认为是可有可无的，不赚钱的部分。那个时候电脑很贵，只有专家才能使用，而专家通常都会自己编写电脑软件，因此比尔？盖茨最早的软件叫价不到１００美元，而主机的价格动辄几十万。因此电脑巨人ＩＢＭ才会把如此前程无限的软件生意包给他这样一个毛头小伙子做，如果早知道比尔？盖茨会发达成今天这个样子，ＩＢＭ一定会在软件开发方面投入巨资，并且把它作为自己的主营业务，不让他人分享。正因为ＩＢＭ这类的电脑巨人没有想到软件以后有超过硬件的一天，所以比尔？盖茨在自己事业的早期才会顺利成长起来。他认准了电脑迟早会进入寻常百姓家，而普通人很少懂得电脑编程，因此软件一定可以大有可为。坚持不懈的结果，获得了今日的辉煌成就。与比尔？盖茨同样出名的是苹果公司的乔布斯，他是〃软硬兼施〃的好手，在软件和硬件方面都是一流的高手，他在电脑业是以独特创意闻名于世的：硬件的鼠标、ＩＭＡＣ电脑，操作系统软件的图形界面，都是电脑业的划时代的创意经典。
（＇10＇比尔？盖茨的商业战略大概包含了以下几个要点：
出其不意。在热门的行业里选择冷门的产品下手；
后人发，先人至。开始不赚钱，后来赚大钱。开始争夺ＩＢＭ的ＤＯＳ系统时出价就是最低的，后来成为工业标准，薄利多销。攻击网景公司，白送ＩＥ浏览器，如果不是惹上官司，确实是一步好棋占领Ｉｎｔｅｒｎｅｔ这个时代的商业战略制高点；
乌龟挂靠兔子。开始起步时，挂靠在强者身上，让跑得快的带着自己跑，等到羽翼丰满之后再另立山头。
全胜战略。做什么都要成为行业标准，行业霸主，不满足于小打小闹。首先攻下ＰＣ软件通用平台ＤＯＳ和Ｗｉｎｄｏｗｓ，然后挑战服务器主机的软件平台，开发Ｗｉｎｄｏｗｓ ＮＴ，在条件成熟的时候把ＰＣ平台和服务器平台整合起来，这就是Ｗｉｎｄｏｗｓ ２０００战略。在牢牢吃定操作平台的基础上，利用顾客对于兼容性的追求，进入各个领域：办公领域的Ｏｆｆｉｃｅ套件，移动计算的Ｗｉｎｄｏｗｓ ＣＥ，家用电器的〃维纳斯计划〃，娱乐领域的多媒体和游戏……
集中优势，各个击破。比尔？盖茨野心很大，但是每次他只攻击一个对手，同时在为攻击其他对手创造条件。在攻击新对手的时候，他牢牢把握ＰＣ操作系统的主导权不放这是他的商业根据地。在攻击的时候，选择的是脚跟没有站稳的暴发户和焦头烂额的老大帝国，前一个类型就是网景公司，后一个类型就是ＩＢＭ。攻击网景公司的时候，网景公司刚刚成功，基础还不稳固。攻击ＩＢＭ的时候，ＩＢＭ正在陷入历时１３年的反垄断官司的苦战当中。
其他美国商人的战略手段。例如资产运营，广告促销等等，因为不是他的战略特色，所以从略。）
…
远古时代的人们，在深山老林里游荡，周围不时传来野兽的嚎叫和阵阵阴风，人们不由自主地挤在一起，互相扶持，守望相助。当情况不明的时候，跟着大队走，这是我们从远古的祖先流传下来的生存本能。但是在商业社会里，这个本能却会误导我们，让我们在商业活动当中蒙受挫折。根据供求规律，供应商的数量越多，供应量越大，则市场价格就越低，其实是大家都熟悉的道理。如果什么商业机会被很多人看好，这种商