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不能融入管理团队的主管往往不停地转换工作岗位，这是因为他们没有将自己放入公司的适宜角色之中，自然也不可能实现公司和自身的价值。作为公司的主管，认清自己，找准角色是重中之重。
一名主管，要演好自己的角色，不是一件容易的事，但也不是一件难事，关键在于是否有角色意识，有了这种角色意识就有了演好角色的前提，余下的就是能力的问题。如果这所有的角色都演好了，他离成功的目标就不远了：
1、作为上司下属的角色
作为上司下属的主管者，角色是十分明确的，那就是——经营者的替身！主管者是因为高层领导分身乏术而出现的。由于设置了具有不同职责的主管者，可以实现不同的分工。从业务的角度、专业的角度，一个人是不可能掌握公司各种分工所需的技能的。主管者在自己职责上，实现管理的专业性。中层管理只有在上司授权范围内来管理自己的部门，各部门在分工的基础上，共同协作，为上司打好这份工，提高整个组织的效能和生产力。
2、作为平级同事的角色
一个公司里面有许多主管，每个主管负责一项管理事务，所以在公司里，你和其他主管都享有相同的权利，都有相同的义务，你们在管理内部事务上相互独立，但又在整个公司的框架下协调工作。
3、作为下属上司的角色
在下属面前，主管者有五大角色：管理者、领导者、教练、变革者和绩效伙伴。
作为下属的上司，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以，主管者的首要任务是：如何让下属去工作、去工作得更好。通过计划、组织、控制、协调等职能运用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源，以实现组织赋予自己的目标。
通常人们会将上司称为“领导者”，但是，领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。在公司里，设备、材料、产品、信息、时间等需要管理，只有人需要领导。小企业做事，大企业做人！主管者的角色不仅仅是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键还在于：发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，同时，激励下属、指导下属，选择最有效的沟通，帮助下属提升能力等。这是主管者十分重要的角色。
如果下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知”的话，你就失职了。不仅失职，而且这就可能是你的部门经常不能很好地完成任务的原因。你不要以为这是公司的事情，人力资源部门的事情。一项国际调查表明，员工的工作能力70％是在直接上司的训练中得到的。你如果想要下属们有很高的工作绩效，你就必须成为教练，不断地在工作中训练你的下属，而不是只知道用他们。
在世界经济一体化的今天，整个社会已经进入“十倍速”变革的时代，一个“快鱼吃慢鱼”的时代。世界500强企业的平均寿命也只有40岁，而长寿的企业无一例外是不断变革的企业。不要以为变革是公司老总们的事，不要以为主管者仅仅是上面做出决定你来执行就可以了。你必须站在变革的前列，才能使自己的部门发展强大。
你不是高高在上，向下属分派完工作，等着要结果的“官”你应是你下属的绩效伙伴。这就意味着：你与下属是绩效共同体，你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你；既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系，而是通过平等对话、良好沟通帮助下属；既然是伙伴，就要从对方的角度出发，考虑下属面临的困难，从而及时为下属制定绩效改制计划，提升绩效。
角色错位要不得
在变革时代企业主管人员的角色认知与定位对企业发展非常重要，这也是一个人力资源管理与开发的重要课题，我们必须根据时代特征，帮助对企业主管人员进行正确的角色认知与定位。
一般来说，管理者在企业中的角色错位有以下几种典型的表现：
1、向下错位。把自己当作民意代表，要代表民意，代表群众，和领导谈一谈，跟领导闹对立。特别是当看到自己的下属由于受到来自企业的处罚或者由于企业的战略目标而需要对企业进行结构调整时，管理者由于在日常生活中与自己的下属接触比较多，有一定的感情，以至于在这个时候扮演起同情者的角色，这是一般管理者常犯的一个错误。
2、向上错位。不去执行领导所交付的任务，而是整天替领导担心，对公司的安排和决定评头论足。管理者在企业的运作当中体现的应该是企业的意志，但是在实际工作当中，某些部门管理者由于对本部门的工作比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符合。在这种情况之下，管理者就可能产生抵触情绪，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象是管理人员最为忌讳的。
3、把自己当作一个自由人，想议论谁就议论谁，想评论谁就评论谁。
4、事必躬亲，事无巨细，亲历亲为，大包大揽，大事小事一起抓，眉毛胡子一把抓。所谓有所为有所不为，好钢一定要花在刀刃上，就是说明了管理者一定要把自己有限的精力投入到自己最应该做的事情上去。
5、和事佬，老好人。在下属面前扮演老好人的角色，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。管理者一定要明白自己的身份，在下属面前坚持必要的原则，这样才能使个人的威信得到确立。假如你既是管理者，又是和事佬的话，其结果就只是让下属不信任。
一个出色的管理者，只有在认清了他所应尽的职责之后，才能做到尽量做好自己的本职工作。
打响主管第一枪 … 亮剑，亮出你的威信（1）
打响主管第一枪 … 亮剑，亮出你的威信（1） 面对强大的对手，就算不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要成为一座山、一道岭，倒在对手剑下算不上丢脸，那叫虽败犹荣，要是不敢亮剑你以后就别想在江湖上混。《亮剑》体现的是一种英雄的精神，一种无畏的勇气，对于企业管理来说，演绎的故事不可能这么荡气回肠，但同样要求你敢于亮出自己、亮出自己的威信和领袖魅力！
亮出你的威信
作为现代领导者，要有效地实现其领导功能，不仅要有权力（职权），而且要有威信。威信是领导者在领导活动中表现出来的品格、才能、学识、情感等对被领导群体所产生的一种非权力影响力。人们常常把领导者的威信视为“无言的号召，无声的命令”。主管要成功地管理部门，必须要有威信。管理者，其实就是把威信发挥到极致，作为实现目标的一种身份，正如印度圣雄甘地所说：“主管就是以身作则来影响他人。”
“威信”是领导干部开展工作必备的一种内在力量，威信高的领导干部必定具有坚实的群众基础，开展工作便会如鱼得水，有呼即有应，令即行，禁即止。反之，威信不高的领导干部，开展工作便会如同“逆水行舟”，时不时遇到人为的阻力与压力，常常会陷入“说话无人听，做事无人跟”尴尬境地。有一位颇有见地的企业主管在研讨会里，曾单刀直入地告诉职员：“在现实世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外的每一位都具有一处罕见的人格特质，他们处处展现出威信领袖的风范。他们不但能激发下属的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热情引人的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的威信，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位成功的主管，而且也可能完成许多不可完成的任务。”
历来，明智的领导都十分珍惜在群众中的威信，他们注重保持与群众的密切联系，注重树立良好的自身形象，炼就高尚的人格力量，形成独特的领导风格。他们有的乐于律己，严于律人；有的雷厉风行，作风过硬；有的亲和豁达，公私分明；有的勤恳扎实，不务虚华；有的锐意进取，敢为人先。凡此种种，领导干部树立自身威信的方式方法、风格特点各有不同。
威信几乎是每一个管理者刻意追求的东西。没有威信的管理者，比一个普通老百姓还要糟糕。因为，普通老百姓只要干好自己的事就行了，不用借助威信去带领别的什么人去做什么。而管理者不然，管理者不立威，就不可能有任何作为。有人用“主管=实力＋威信”来概括企业主管的特征，突出了实力与威信是构成主管能力的要素。许多人总是强调，主管的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个优秀的主管，除了拥有超群的实力，还需要威信。
威信，可以说是管理者头上的光环。失去了它，再有能力的主管，在下属眼中也显得一无所有！
如何树立威信？
成功的管理者，是因为他具有99％的个人威信和1％的权力行使。一个人之所以为他的上司或组织卖力工作，绝大多数的原因，是上司拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。那么作为刚上任的主管，你如何树立自己的威信呢？
1、 征服元老
在一个部门里面，往往有一些工作经验、见多识广的“元老”，他们通常有比较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者。元老们往往由于年龄偏大而激情减退，难免因循守旧和应变能力差，常陷入经验主义的怪圈。因此，他既听不进去别人的看法，也不善于培