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涑上质怠Ｈツ晡颐怯殖搅斯疚�90年代设定的蓝图”。换句话说，让我们认清重要东西。
同样引人注目的是，当通用的经理理念被编撰成册时，从未直接提到业务数字问题。通用所期望的领导应具有的品质是：能够制定一个清晰的、简洁的、现实的、以顾客为中心的蓝图，具有追求完美的热情，喜欢并鼓励变革，具有旺盛的精力。韦尔奇虽然没有明说，但显而易见的是，追随这些信条的员工都应自觉地尽其所能，为通用创造更好的业绩。
最能体现韦尔奇管理原则的是：以人为本，而非数字。
韦尔奇促使雇员面对现实；去领导而不是管理；在困难来临之前预先改变策略；自由交流；追求简洁；高度自信。他不会说让你的数字好起来，也不相信那样做会有效。他清楚每年都要求属下达到优秀的业绩是不现实的。即使他们日夜不停的工作，仍会有许多外部因素影响着最终结果，—竞争对手生产出一种意想不到的新产品、突发性通货膨胀、恶劣的天气，诸如此类—都会使预定的数字遥不可及。
我们能清楚的看到：韦尔奇的确关心数字，深切关注公司的财务运行状况。他或许会否认这一点。他说，他从不满足于公司在他领导下所取得的成绩，但是不要◆不要只关注数字认为他从不关心结果。
这只是他强调公司文化的一种方式。
韦尔奇相信，假如他能让下属接受这些正确的经营信条，并将其运用到日常工作中，通用的财务结果自然会是好的。
大力宣扬“软件”
这就是为什么韦尔奇总是谈论“软件”—公司的价值观和文化—的原因。这就是为什么他在给股东的信中不吝笔墨大谈“无界限”的公司、“倾力解决计划”
或“全面质量行动”优点的原因。
注重“软件”是韦尔奇确保通用将来得以再创佳绩的法宝。
作为通用的事业部主管，抓住一个强大的具有市场导向作用的产品是至关重要的。因此他必须知道如何将产品推向市场。但对韦尔奇来讲，作为一个部门主管，接受公司的经营思路—如果你愿意，可以把它称为公司文化—并把它推销给手下的每一个人是绝对必要的。
仅完成数字指标是不够的。通用的事业部主管如果只关注数字，而不能推行公司的经营思路，将会自己丢掉饭碗。这听起来很残酷。难道创造佳绩不是一个经理最重要的事吗？或许对大多数人来讲是这样的，但对杰克·韦尔奇来说不是，“即使一位高级管理人员完成了出色的数字指标，就数字指标而言做得很出色，但是如果不能传播公司的经营理念，我们就不得不将其换掉以支持公司的经营思想，并且我们必须与之断绝关系。”
110@韦尔奇举出另一个鲜明的例子来证明数字对他来讲并不真的重要。因为公司取得了出色的财务表现，有人提出由韦尔奇讲讲他的成绩，这时他退却了。他只是说，不应该由他来讲通用做得很好，应该由别人来评价。
但是，不正是韦尔奇在80年代提出要让通用成为世界上最有竞争力的企业吗？难道不是他提出要让通用业绩更好吗？“是的”，他回答，但是“我从未做到这一点，因为一旦我认为我做到了，我就完了。”
仍有很多人惊异于通用的巨大成就，可能会讲：
“我猜想，韦尔奇一定也是做梦也没想到”。这类言论激怒了董事长。他不想说任何听起来好象他已满足于自己带领通用取得的成绩的话。因此他指出，他从不满足通用今天的状况。
具有讽刺意义的是，有人指责韦尔奇向他的经理们施加压力，要求取得更好的数字指标：
*通过强调他的事业部中要在同类市场上成为或保持有一位或第二位*通过明确表示在通用中他只要A级的经理*通过强调他的事业部主管必须达到或超过年度预算中规定的财务业绩*通过要求他的事业部主管必须遵循通用的经营理念，否则就会面临被解雇的危险他因此被称为美国最粗暴的老板。
韦尔奇并不认为自己做错了什么，要求经理们尽其所能是为了通用做得更好。毕竟，确保通用一年比一年好正是他们的职责所在？
抄袭—是合法的：
因为它倡导了一种好学精神“如今一个有效的假设是：别人，别的地方，会有一个更好的主意。”
◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神80年代末和90年代初，杰克·韦尔奇着手建立了一个开放的、自由的通用王国。
90年代中期，他开始提倡让每个雇员相互学习，并向公司外部学习。韦尔奇喜欢说，通用的竞争力的核心在于通过商业活动，通过他所谓的“无界限的组织”共享好主意，他把公司看成一座大体营，共享思想、金融资源和管理人才。
开放对通用来讲是至关重要的，只有这样，它才能从内部和外部学习：
我们很快发现，多元化公司成为一个开放的不断学习的组织是至关重要的。最终的竞争优势在于一个企业的学习能力，以及将其迅速转化为行动的能力。可以通过各种途径学习—比如向伟大的科学家、杰出的管理案例、以及出色的市场技巧学习。但必须迅速地吸收所学到的新知识并在实践中加以运用。
对新思维的渴求90年代初期发起的“倾力解决计划”激发了通用对新思维的渴望，这一计划使长期以来形成的只有首席执行官和高级经理才知道什么对雇员来说是最好的这一观念变得过时。正如财务总监丹尼斯·戴默曼所说，“在通用的历史上，只有发明创造者而非工作者，被奉为英雄。看一下托玛斯·爱迪生（ThomasEdison），他不是一个很好的商人，是J。P。摩根（Morgan）在1892年使他崭露头角。但很显然，是爱迪生而不是J。P。摩根成为本公司19世纪90年代的英雄。然而在今天的通用，你不仅114@可以靠发明，而且可以通过想出一个好主意，并在你的部门中应用而成为英雄。”
如果所有的主意都得靠杰克·韦尔奇来想，首席执行官苦笑着说，“不用一个钟头通用这艘航空母舰就会沉没。”
到90年代后期，“倾力解决”已渗入通用的企业文化之中。这种好学精神反映了公司的开放原则，鼓励组织中各阶层交换想法，这种无界限行为超出了通用本身。
因为韦尔奇鼓励员工不仅在公司内部而且可同其他公司之间交流思想。
韦尔奇提倡好学精神已有好多年了，不过早些年里他使用了别的名词。早在1990年，他谈到“协调的多样化（integrateddiversity）”的概念，把它描述为“消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动”：
协调的多样化……意思是通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以唤发新见解、拓宽经验，从而把我们的13个不同的事业部结合在一起，而协调后的多样化使我们的公司比各部分单纯的叠加更为强大。
通用的独一无二之处韦尔奇注意到只有当13个事业部在各自的领域都很出色时，协调后的多元化才能发挥作用。通用不能靠大部门支持小部门，强项支持弱项来取得成功。那是80年代韦尔奇强调建立强大的、独立自主的事业部的原因。
韦尔奇喜欢讲，通用的独一无二之处在于它是一个◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神具有好学精神的多元化企业，这使它的多元化成为竞争优势，而不是相互牵制。
像通用这样的大公司熟悉世界各地的经营思想，但是，使之具有竞争力的唯一方法是激励一种对新思维的普遍的、永不满足的渴求。
必须强制分享和运用那些新主意：
这种无界限的好学精神否定了通用之路是唯一的道路，甚至是最好的道路的观点。如今，一个重要的假设是，别的人，别的地方，会有更好的方法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它付诸实践—而且要快。
韦尔奇继续讲到，一个主意的好坏与它的出处无关……好主意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。
韦尔奇相信，通用的好学精神在以下几个方面改变了公司的业绩：
*营业利润，从过去100年里的10％增长到近5年的15％。
*存货周转率，一项衡量资金利用率的重要指标，在过去的一个世纪内一般保持在3～4之间，但如今已翻了一番，利润在1996年创造了破纪录的亿美元的现金收入。一半用来支付红利，一半用来购回股票。
116@*公司收入，整个80年代以一位数增长，到90年代中期开始以两位数的速度增长。
韦尔奇从口袋里掏出一张写着公司九大经营信条的卡片，“在这些信条中，最重要的是这一条，‘集思广议’。
谁如果不理解这一点，那只有上帝能帮得了他了。”
或许有人会问，通用各事业部之间如此不同，来自一个部门的方法如何能应用到另一个部门中？通用内部是否仅是简单地拼凑，而非真正结合在一起？这样一个大机构如何交换想法？
韦尔奇回答说，部门之间并非完全格格不入，—那种交流真的很简单。
他恳请通用的员工不要将事情弄得复杂化。
他喜欢讲，通用知道如何使资金和人员流动。但是观念的流动是最困难的。“韦尔奇说，观念的流动其实真的很简单，”Crotonville的斯蒂夫·克尔说，“因为韦尔奇将使你确信‘最佳案例’就在那儿，如果不能发现它，你应该感觉很糟糕，你应该想想为什么你不能从其他事业部比如塑胶事业部那儿学到东西呢？”
韦尔奇在1993年给股东的信中坦率地承认，通用大量借鉴并得益于其他公司的好主意。
通用采纳了克莱�