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观众们都投向了有线电视网，如福克斯、WB和UPN。
赖特限制在利润丰厚的广播业的支出以便投资于风险似乎更大的有线电视上，这在许多人看来似乎是愚蠢的做法。但与他的对手CBS不同的是：赖特十分推崇有线电视。（CBS已经出售了有线电视资产，包括一个运动频道，ABS也放弃了单独拥有EPSN的机会。）但赖特并未就此罢手，他继续拓展其他有线电视网，购买了一些地区体育频道和诸如CourtTV、Bravo、AmericanMovieClassics和艺术娱乐电视台等电视网。
在1997年早些时候它们中的大多数还是赚钱的。
还买了麦迪逊广场花园（MadisonSquareGarden）、全◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生国篮球协会的纽约尼克斯队（NewYorkKnicks）和全国冰球大联盟队的纽约巡游者队（NewYorkRangers）25％的股份。
赖特押在有线电视上最大的赌注是CNBC，它是1989年NBC建立的一个商业新闻频道；它后来压倒道琼斯和威斯汀豪斯，花了15。5亿美元，以亏本的方式买下了金融新闻电视网（FNN）。
但从此CNBC进入了6100万个家庭，虽然它的收视率不高，而且节目也不精彩，但它的价值却高达20亿美元（它的黄金时段节目包括一个点播节目、杰拉尔多·里维拉的脱口秀和ConanO'brien的重播）。它的经营利润增长得很快，从1996年的8500万美元增长到1997年的1。25亿美元。
1997年初赖特为黄金时间的节目能否保持对观众的吸引力开始担心起来；NBC的重头戏像ER和《朋友》
都开始出现疲态。接着，赖特又担心起NBC的王牌制片人唐奥尔迈耶，他在过去几年里使NBC的黄金时段节目起死回生。尽管赖特提醒他要注意保持黄金时段的节目的影响力。但奥尔迈耶1997年星期二在贝蒂·福特诊所治疗他的酗洒。
在推出有线电视十年后，赖特在1997年初在欧洲和亚洲进行了高风险的长期投资。这时NBC把默多克、CNN和EPSN都甩在了后面。NBC建了四个电视网：
CNBC亚洲、CNBC欧洲、NBC欧洲和NBC亚洲。这四个都亏钱，但NBC的战略是先占领市场，总有一天会盈利的。
102@出于同样的考虑，NBC投资于新媒体，如一个在线的金融服务网—NBCDesktop。
面对其他人可能会视而不见的现实，杰克·韦尔奇和鲍伯·赖特却出人意料地驯服了NBC电视网。“没有人，”汤姆·布兰考1997年年中坚持认为，“真正知道长久以往会发生什么事。他们（韦尔奇和赖特）打一开始就知道如果NBC依靠它的核心业务电视网，它就不可能战胜来自方方面面的挑战。我相信是他们拯救了公司。
现在我们都不错。我相信随着有线电视网和在亚洲投资的进行，以及拥有和经营电视台，他们真正地分散了风险，巩固了电视网的地位。”
1997年10月《每周娱乐》公布了娱乐业101个最有影响力的人的名单。排在第八位的是鲍伯·赖特，唐奥尔迈耶和NBC娱乐部总裁沃伦·累托费尔德。
到1997年末，当NBC就要突破经营利润10亿美元纪录时，杰克·韦尔奇自豪地看着NBC的成就，高兴地承认通用与NBC之间对削减成本等的痛苦斗争已成为过去：
别忘了，十年后，你已经有了自己的队伍。你的人不会再认为能干是愚蠢。我记得有人这样问，“为什么我们要这么干？”最终一个组织变成了能够创造价值的聪明人的天下。时间证明了一切。如果公司破产了，他们会说：“我已经告诫过你了。”但有线电视证明是对的。
鲍伯是对的。雇佣安迪、迪克、埃伯松和唐·奥尔迈耶是对的。因此一切都证实了。当你注意这个公司时，我们已经创造了很多财富。—很多人得益于这项成功。
◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生当杰克·韦尔奇80年代中期买下NBC时，人们还在纳闷为什么他要买一个和通用其他事业部大不相同的公司。当NBC在90年代初陷入困境时，又有很多人在说“我早就告诫你……”，传言韦尔奇要卖掉电视网的报道更是层出不穷。但很多人不理解一个简单的事实：杰克·韦尔奇丝毫没有出售电视网的意思。从通用接手那天起，他就坚信自己做的没错。他很喜爱NBC，喜欢他的属下和产品吸引公众的注意。他喜欢这种想法，通用不仅能生产汽轮机和电灯泡、机车和发电设备，还能推出《ER》、《塞恩费尔德》和《今日节目》以及奥运会节目。
杰克·韦尔奇相信通用的方式无往而不胜—只要他把合适的人安排在合适的地方，并给予他们足够的空间和资源去做事情，NBC一定能够起死回生。
推出一个杰里·塞恩费尔德，或精心制作的电视网体育报道，或新闻部的观众越来越多都并不重要。他宁愿去想，是通用救活了NBC，因为电视网已经开始按通用的方式运营，其他的才是电视网的发展。
不要只关注数字“数字不是蓝图，只是结果，我从来不谈论数字。”
◆不要只关注数字你可能经常听到老板讲：“我们必须确保出色的数字指标，我们必须做到这一点。”
这是一些老板的管理哲学—促使他的手下创造更多的收入，获取更多的利润。不要因为老板们过分强调这样一个明确的目标并不断的向属下重复，而去诅咒数字。
麻烦在于员工们必须完成很高的财务目标，在这种情形下，只靠数字讲话令人厌烦，甚至讲它会让人丧失勇气。
这种数字论调的最糟糕之处在于数字无助于制定一个目标，或是完成一项任务，它不能将正确的经营理念灌输到雇员的头脑中，无法让这些经营理念在目标实现的过程中得以贯彻。简而言之，它不是一种管理哲学，顶多是一个啦啦队长。
而啦啦队长是不能使一个公司运转的。
杰克·韦尔奇指出，这是他不愿总谈论数字的原因。
有时他也谈及数字，比如在每次的演讲中、在每次写给股东的信中、在每次同财务分析师的谈话中他都会谈到数字，那些能够使他为自己在通用担任董事长和首席执行官的17年中取得的成就而自豪的数字。
数字不是蓝图但杰克·韦尔奇从不在数字上喋喋不休，也不陷入数字的泥沼。他说那不是领导者的作为，领导者就是来领导的。杰克·韦尔奇所关心的领导哲学是使属下做到思维清晰、持之以恒和应变，唯一的领导方式就是倡导106@公司的经营理念。他全身心地致力于此：
数字不是蓝图，只是一种结果。我们总说，如果用三个标准来衡量企业的运行状况，那就是雇员满意、消费者满意和资金正常周转。如果最后获得了利润，说明各环节运行良好。因为只有使消费者满意，你才能获得更大的市场份额；使雇员满意，你才能得到更高的生产率；如果你得到了利润，说明所有环节都在正常运作。
杰克·韦尔奇无论是在同财务分析师、公司董事会，还是同在Crotonville领导培训中心（LeadershipDevelopmentCenter）学习的基层主管们谈话时，他都只谈经营理念，而非数字，甚至他给雇员的便条都会谈及那些经营理念。但没有什么别的比他每年写给股东的信中更能让人清楚地看出韦尔奇不喜欢数字的了。
韦尔奇在每年一月要花费半个月的时间来构思一封将登在通用的年报上致股东的信，这封信给他提供了评价通用上一年度表现以及发表他的管理哲学和经营战略的机会。
这位令人感到难以捉摸的董事长很少作公开演讲因此韦尔奇的这封信成为把他的经营战略传递给通用以至于整个商业世界的主要载体。他自己也认为撰写这封信是他一年工作中最重要的工作之一。
韦尔奇知道通用的经理们和媒体都会仔细推敲这封信，因此他花很多功夫来起草这份重要文件。他怀着极强烈的自豪感、全身心地投入其中。趁他在佛罗里达刚结束的业务经理会议上听到、学到的东西还记忆犹新时，◆不要只关注数字他便会尝试起草这封最重要的信件。
舒适地坐在Fairfield的总部办公室里，韦尔奇首先对着录音机录下初稿（虽然有电脑，但他还是喜欢录音机）。初稿完成之后，由秘书整理出来。这时韦尔奇开始修改和润色，正如艺术大师不会将他未完成的作品给人看一样，韦尔奇也不允许任何人看正在修改的手稿。
提炼和润色的工作一旦完成，他会把通用的十位高级执行官请来，听取他们的意见。
韦尔奇在出任董事长的早些年里，他给股东的报告十分直截了当。正如人们通常所做的那样，他会谈到通用在过去一年中的工作。但到了80年代末，这份报告发生了重大的变化，并成为传播他的商业思想和管理策略的讲坛，而有关公司财务状况的数字被精简为几句话放在报告的开头。这份报告变成了一种重要的交流工具，通过它通用的职员首次读到这样一些新概念，如“要数一数二（numberone；numbertwo）”、“无界限（boundarylessness）”以及“速度、简化、自信（speed、simplicity、self…confidence）”等等。
让我们认清重要方面给股东的信中，在罗列数字之前，大都这样开始，“1996年是公司走过的最好的一年”，“您的公司在年表现得非常出色”，或是“通用度过了一个辉煌的1994年”。简短总结之后，韦尔奇举出一些数字来支持他的结论，说明通用为什么和如何取得这些成就的。
但是，韦尔奇会很快切入他最喜欢的部分，用95％108@的篇幅来阐述公司的经营理念。
这儿有一个例子，在1990年的报告中他讲道：“以上是令我们高兴的数据。接下来，我们将共同分享这一过程，我们不断地将80年代的蓝图变成现实。去年我们又超越了公司为90年代设定的蓝图”。换句话说，让我们认清重要东西。
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