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关于如何分清自己的主次目标，以及在商务谈判过程中如何以此为基础正确处理多重目标之间的冲突等问题，我们可以来看一下联想入股汉普的并购谈判案例。
案 例
成立于1984年、由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的联想公司于2002年3月斥资5500万元港币，以现金形式入股汉普国际咨询有限公司，拥有汉普51％股权。这次并购活动无论对于联想还是对于汉普来说都是有利的，但在双方的谈判过程中还是出现了许多冲突。就联想而言，他们是想借助汉普的力量来推动联想其他层面服务的运转，还想以此带动PC、服务器等产品的销售。可以说，利用资本手段进入一个新的市场，依靠收购和兼并完成自己在PC领域的战略布局是联想这次并购活动的主要目标。
1997年成立的汉普咨询管理有限公司在成立的5年当中一直以每年200％以上的速度飞速增长，到了2002年；汉普已经成为国内最具影响力的管理咨询公司之一。汉普拥有一支了解中国文化及掌握国际先进理念的管理人才及专业队伍，兼具强大的信息系统和本地化研发能力，多年来，汉普与多家国际领先IT企业建立了密切的合作关系，具有良好的客户基础。在联想并购汉普成功后，汉普的所有利润都归联想所有，而且联想还以一个较低的价格拥有了新汉普51％的股权。
最终的并购合同证明，联想的确实现了自己的主要目标，但是联想也因此付出了相当大的代价：新公司保留汉普品牌；汉普原来的总裁依旧是新汉普的总裁；联想账上有20亿资金，愿意由汉普合理使用。联想做出的这些让步确实很合汉普的胃口，不过联想也因此而实现了最重要的目标。这就是商务合作过程中必有的得失规律，有得必有失。在谈判中，任何一方都想要实现更多的目标，但事情往往不遂人愿，于是为了实现主要目标，只有牺牲次要目标了。
因此，在谈判中商务谈判人士不仅要分清己方的主次目标，还应该设法弄清楚谈判对手最想实现的目标以及其他谈判目标，只有这样，谈判者才能更好地掌握妥协的方式和力度，最终达到以最小的让步换取最大利益的核心目标。
第一部分：追求目标价值最大化价格是双方利益的交叉点
价格最直接地反映了谈判双方的利益。谈判双方在其它利益上的得与失，在很多情况下或多或少都可以折算为一定的价格，并通过价格升降而得到体现。可以说，价格就是谈判过程中双方利益的交叉点。
商务谈判包括很多类型，如商品贸易谈判、工程承包谈判、项目合作谈判、投资谈判、代理谈判等。不同类型的商务谈判涉及的因素也不同，因此谈判者的需求和利益也表现不一，但几乎所有的商务谈判都是以价值为核心内容，而且几乎所有的商务谈判都会在价格问题上进行较长时间的磋商。联想与IBM之间的谈判之所以历经13个月，就是因为双方把大量的时间花在了价格问题上；中国加入世贸过程中的种种阻碍实际上同样源自于各国与中国进出口产品的价格争议。商务谈判以价值为核心内容，而价格则是价值的反应，所以价格常常成为谈判双方在利益问题上的交叉点。
为什么不同类型的商务谈判都以价值为核心内容，而且通常都会在价格问题上反复磋商较长时间呢？这是因为在商务谈判中价值的表现形式——价格最直接地反映了谈判双方的利益。谈判双方在其他利益上的得与失，在很多情况下或多或少都可以折算为一定的价格，并通过价格升降而得到体现，可以说价格就是谈判过程中双方利益的交叉点。
作为商务谈判中必不可少的一项内容，价格经常会受到其他交易条件的影响，如订购产品的数量、质量、交货期、付款方式、售后服务等等，同时价格还与谈判者的需要紧紧相连，如果大家处于卖者的地位，同样的商品，同样的价格，在同样内行的两位谈判对手面前，一个感到太贵了，无法接受；而另一个似乎正中下怀，欣然签约。这种情况在实际商务谈判活动中经常遇到，它们给人的印象，似乎价格的高与低是难以科学的客观界定的，它常常带有浓厚的主观色彩，而这个主观色彩，正是人们的需要。作为出售商品或服务的一方，如果你所提供的商品的性能或服务品质及相关条件都能满足对方的实际需要，那他就会觉得你的价格很合理、很便宜，而欣然接受；反之，如果你提供的商品的性能及相关条件，与对方的要求相距甚远，那么你的开价，在他的眼中就感到太高而无法接受。
如果我们定义前者为“积极价格”（即商品性能和相关条件切中对方需要的情况下报价），定义后者为“消极价格”（即商品的性能和相关条件与对方需要相距甚远的情况下的报价），那么出售商品或服务的谈判者的任务就在于：一是在谈判前或谈判中把握对手的需要而将“积极价格”定到合理的价位上，以此扩大交易的利益；二是在谈判中通过分析来把握对方的需要，或是通过介绍、宣传、诱导、引发对方新的需要，实现消极价格向积极价格的转化从而达成交易。
虽然价格是谈判双方利益的交叉点，商务谈判者应该以价格为中心，坚持自己的利益，可是为了长远目标的实现，谈判者又不能仅仅局限于价格，应该拓宽思路，设法从其他利益因素上争取应得的、长远的利益。因为，与其在价格上与对手争执不休，还不如在其他利益因素上使对方在不知不觉中让步。这就是为什么那些高明的谈判者看似在价格方面主动向对方表示妥协，但最后其获得的利益反而更多的主要原因。掌握这样的妥协战略，对于商务谈判者来说是十分必要的，也十分有利于解决存在于谈判双方之间的许多矛盾。
比如说，当谈判双方在价格问题上相持已久以至于难以及时打破僵局时，谈判者不妨首先在这一利益交叉点上做出适当让步，但在让步的同时必须向对方提出结账时间、付款方式以及长期合作机会等要求。这样不仅能够一举打破僵局，而且还能在实现短期目标的基础上进一步保障长期目标的实现，这种做法无疑也是处理多重目标冲突的一种重要途径，而且这种做法本身就是一种妥协战略的体现。
第一部分：追求目标价值最大化妥协之前要权衡得失
妥协虽然在某种程度上使谈判者失去了一些利益，但这种失去是为了更长远的获得。当然，我们所说的妥协是适度妥协，而并不是没有原则的妥协。
在这个日益强调经济协作的商业社会中，人们从事商务谈判的目的通常是寻找一种长期、稳定的双赢合作关系，这种关系是以双方之间某些需求的相互补充为基础的，其目的则是为了双方共同利益的长期实现。在许多时候，进行商务谈判活动的双方都希望谈判会有一个好结果，他们的目标是减少费用与风险，让自己都能从对方处获益。
正所谓有得必有失，任何谈判活动都是在双方互相竞争和互相妥协的基础上完成的，如果只想一味地争夺更多的利益，而不愿意某些方面做出适度的妥协以满足对方的合理需求，那双方就不可能达成协议。不愿妥协的人，往往是想追求完美的，但在现实生活中，追求完美只能成为一种境界与奋斗目标，在竞争日益激烈、节奏越来越快的市场环境中，更加崇尚快速决策与团队协作，而适度地妥协就像是促进双方合作的润滑油。
当然，适度妥协并不是没有原则的妥协，妥协要把握一个“度”。不能因为妥协，而丧失了原则；也不能因为妥协，而偏离了谈判的最终目的。一句话，妥协是为了让谈判达到一个更好的结果。妥协本身是一个积极的举措，而不是消极的行为。有些东西是不能妥协的，比如一个企业的立足之本，西门子家电中国区总裁盖尔克先生就曾说过，西门子在产品质量方面永不妥协，“绝不为短期利益牺牲未来”。 所以，明白什么是不可以妥协的与明白如何妥协同样重要，都是为了实现企业的最终谈判目标。
妥协虽然在某种程度上使人们失去了一些利益，但这种失去是为了更长远的获得，比如我国在同美国进行有关加入世贸问题的谈判时，同意在汽车行业做出如下妥协：进口关税由当时的80％以上，降至2005年的25％；汽车零件进口关税平均降至10％；同年取消汽车进口配额。我国谈判代表团这样做的原因并不是被动地接受美国代表的要求，而是以这样的妥协来获得更大范围、更长远的利益，比如汽车行业整体竞争力的提高、美国在农业以及高科技产业等方面的让步等等。
商务谈判中的妥协战略其实就是一种得与失的相互补充，格林柯尔集团并购科龙电器公司就反映了这种补充关系。
案 例
广东科龙电器股份有限公司起源于1984年在顺德市创办的乡镇集体企业广东顺德珠江冰箱厂，经过长达16年的高速成长之后，科龙在2000年圣诞节前夕宣布预亏，此后颓势一发不可收拾。在这种情况下，2001年10月31日，科龙电器宣布其与顺德市格林柯尔企业发展有限公司达成股权转让协议，此次转让后，格林柯尔成为科龙电器第一大股东。
当时人们评价，在这次并购活动中格林柯尔公司是最大的赢家。人们这�