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得太多。回答下列问题是能力管理的开始，我们最想做什么？我们现在所做的事情当中哪些是不必要的？把问题的优先级从高到低区分开，并清楚地知道为了解放组织或个人的时间与精力，哪些该做哪些不该做？确定工作任务的优先级，然后把资源和精力直接投放到最重要的事情上也将非常有帮助。
4． 确定速度的目标 在组织当中，为了达成商业目标，领导者可以设立一些关键的创新领域。当这些创新（电子商务、质量、顾客服务等等）在相似或更好的质量水准上被更快地完成时，速度就实现了。组织速度提高的一个明显标志就是，组织进行诸如对新业务领域的做出反应或改变业务重心之类的某些或全部关键创新所需的时间周期缩短了20％－30％。
5． 认识速度对个体的影响 每个人都在花费时间，计算出每个员工的时间投入回报指数（ROTI）有助于追踪他们的工作效率以及对工作的投入和参与程度。如果每个人都能集中精力于最重要的工作任务之上，如果他们觉得能控制自己的任务，如果他们知道自己的工作与公司的整体目标之间的关系，那么，每个员工个体都能提高自己的速度。个体速度的获得将又会进一步带来一系列好处：员工们将愿意承受一定的风险；对自己的工作产生责任感；能够把更多的时间投入到那些重要的、有附加价值的工作之上；并产生更高的工作热情、投入程度和工作效率。组织和个人之间的速度必须平衡。如果组织速度提高，流程也许得到了改善，但如果个人觉得他们游离于这种努力之外，他们的投入程度和效率并没有相应的提高，久而久之，速度又会慢下来。同样，如果个体行动提速，但组织的流程仍然较慢，人们就会有挫折感，个体提速所带来的组织性变化就不会持久。
速度因素
对速度因素了然于胸的领导者们，可以从四个方面来提高组织速度：决策、突破层级、速度曲线和病毒去除。
决策过程所带来的速度
决策过程能够提高或降低工作的速度。作为这次谈话或会议的结果，您希望我做出什么决策？这个问题将非常有助于通过决策来提高速度。
这一“什么决策”问题的前提是：领导者的任务是制定决策而不是设立行动计划；是直击问题的实质而不是就一些琐事展开辩论；是集中精力而不是事无巨细。我们发现大多数领导者对于未来的六个月到一年都有明确的目标或某种形式的预期成果，但他们对于自己在这一过程中的角色就没有那么清晰了。比如说，一个执行官告诉我们他希望公司能够通过互联网实现更多的销售、进行更多的产品革新并提高顾客服务水平。当我们让他选择一个最担心的问题时，他给出的答案是产品革新。然后，我们提出了我们的“什么决策”问题：在接下来的一个月当中，您将做出哪三项决策以保证产品革新进程的不断推进？（三项并非是一个放之四海而皆准的数字，在许多情况下，需要的也许只是一、两项或四、五等更多项，但这里问及三项的目的是使思维过程能得以持续。）他立刻开始谈及他为产品革新所做的行动计划。我们打断了他，并再一次询问在未来的三十天内，他会做出哪些决策或使那些决策得到实施以培育革新。最后，他承认自己并不清楚他个人应该做出哪些决策以促进革新。我们开始运用头脑风暴法来探讨各种可能性，他提出了一系列具体的决策，通过这些决策，他能直击下个月所应有的步伐；同时，他还给出了一些只有他才能做出的，但又对事情的进展过程至关重要的决策。
在许多情况下，这种“什么决策”的询问将会使领导者对所面临的挑战和困难有一个清晰的认识。麦当劳的一位轮班主管在排定员工工作计划时遇到了麻烦，因为这些员工都有着这样或那样的困难，从而限制了她对工作时间的自由安排。通过把员工们召集到一起并就下述的问题框架——我们必须要进行这样的轮班；为了达成这一目标，我们有多少种选择？——进行讨论，她利用表决的方式解决了所遇到的问题。一个IT主管负责挑选并实施某一新的电脑程序。程序选择的过程以似乎永无止尽的对标准和供应商的争论而陷入了僵局。最后，这位IT主管把所有的员工聚集起来并抛出了“什么决策”问题：选择IT供应商的标准是什么？现有的供应商排名和这些标准有何出入？通过明确应该做出“什么决策”（设定标准和选择供应商），他加速了决策过程。
在某些时候，通过决策过程来提高速度比简单的解决“什么决策”的问题要求得更多，它要求有一个决策过程范式。比如说，当团队会议所花费的时间似乎总是大于其产出时，如果他们采取表7。1所总结的五要素决策范式，领导者就可以推行一些平稳而有效的操作（并节约每个人的时间）。
首先，保证决策的清晰性。我们将制定什么决策？一个大型电脑公司的CEO宣称，他将不接受任何请示除非该问题已经被简化到只需做出“是或不是”的回答。因为做不到这一点往往意味着问题本身的背景信息还不够充分，而有助于制定决策的信息必须要明确、清晰。根据这一标准，在有一个决策者参与的会议上，“我们如何才能获得更好的顾客服务水平？”就不是一个有效的问题。取而代之的最好是聚焦于某几个关键选择并把这些选择清楚地表述出来：“我们可以通过在10％最高端顾客的信息与反馈系统上投入50，000美元来提高我们的顾客服务水平，因此，不知我们能否……”这种具体的提问方式将会使决策制定的信息基础更加充分。
其次，明确责任。谁将制定最终的决策？决策权也许属于某个人或某个团队，但让这个人或团队知道这种责任并把这种责任公布于众、形成共识是非常重要的一点。
最简单的明确责任的方法就是“数到三，指”。通过让所有的成员指出谁是最终制定某个决策的责任人，一个团队可以大大提高对该决策的清晰程度。某个人说：“当我数到三时，请大家指出谁是这个房间中最对本次决策负责的那个人。”然后，所有人的手指扬起。这种操作看上去简单，但我们却发现它常常能把没有言表的误解公开化、找到尚未爆发的潜在政治斗争并让人以冷静的头脑来明了模糊的认识。一般情况下，大多数成员会指向同一个人。有时，所有的团队成员都指向了团队负责人，而该负责人却反过来指向了另一个人。这时，团队负责人就需要明确谁是责任人。另一些时候，团队成员并无共识，他们分别给出了不同的选择，这就为整个团队提供了一个非常好的机会来讨论谁应该来最终确定怎样的决策，或者，责任如果应该被分担（比如在一个矩阵制的结构当中），如何确保一个高效的决策过程。
第三，确定时间表。必须在什么时间之前做出决策？领导者们必须集中精力做好决策——如果这些决策仍然有用的话，他们将设定时间节点，并努力使人们按时完成。最佳的局面是大家都非常清楚所确定最后期限的原因，比如，要向高级管理层或董事会进行一次正式的陈述。在准备陈述的过程中，决策往往会被按时完成。我们来看一看一个有效的领导者是如何做的。他会在星期一上午把决策的背景工作以电子邮件的方式分发给每一个团队成员，并宣布在星期五上午九点结束决策过程以向管理层进行陈述。在星期二下午五点，他给出问题、参数和其它一些所想要的输入信息，当晚，他压缩这些信息并得出一个初步的综合分析。星期三上午进行第二轮询问，并在星期四中午之前收集所有的反馈信息，当天下午，他完成了提交报告的初稿并再一次发送给所有团队成员。星期四晚上是所有的团队成员发表自己最终评论的机会，然后这位团队领导者开始准备向管理层汇报的发言。
第三部分第25节：速度：最快胜过最好（2）
在这个案例中，一个真实过程展现在我们面前，相关的决策和时间表都清晰而确定。随着技术进步，不论这天或这周员工们在哪里工作，他们都能获得有关的信息，因此那些没有参与这一过程的员工将自己承担责任。这样的三轮沟通使得这一决策里有员工的声音，他们所提供的信息和想法可以被分享并让员工们了解这一汇报是如何一步步进展的。
快速决策的关键
高质决策的准则 评分（1=Low；10=High）
清晰对于正在做的决策我们要有一个准确的认识。如果不是非常清楚的知道在某次会议结束时会做出何种决策，我们将永不进行这次会议。同样，如果我们不知道某次会谈的结果将带来什么决策，我们也不会进行这次会谈。我们能够把大问题（比如质量或市场分额）分解成有着明确选择项的具体决策。我们将给出决策金字塔，以通过这些小的决策导出其它的决策。
明确责任我们知道谁将谁会对某个决策负责，并在决策制定和执行的过程中让这个人（或团队）切实的负起责任。民意调查并不等于每个人的选票都同样重要。必须要有人（或团队）来做最终决策，但这一过程应该有不同人的参与。理想的情况是：一个决策不仅能够得到关注这一决策的人的支持，还能够获取那些并不关注它的人的广泛接受。
确定时间表我们应该有制定决策的最后期限，并致力于在这些最后期限之前完成相应的决策。（对于大多数决策而言，14天常常是一个行之有效的期限。）我们应该坚定而严格地确保决策的实施，如果一个团队在这一点上出现了问题，团队的经理必须做出反应。
流程我们的一个方法是让重要人物来�