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以羊的心态以迎接狼，狼的心理就变成如何吃掉你而不是如何合作。
到目前为止，在饮料和牛奶行业，已经有四家企业与达能合资。在高手对局当中，娃哈哈抢先一步与达能合资，只合资不合牌，利用了外资而保留企业的根本，这在先机上已是先人一步。而梅林正广和和乐百氏则不仅落后一步，在掌控上也将命运交给了对方。健力宝力挽狂澜于不倒，得益于国内资本的进入，但这种局面不知能维持多久。
著名经济学研究专家管益忻先生在分析以上各家的情况时，用了“你是站在哪级台阶上的企业”来评价各大企业的资本运作之路。
在管先生看来，一个企业运用什么样的资本战略，同样也表明了这个企业的未来发展战略，也表明了这个企业的企业家的眼界和思考处在什么层面上。管先生根据企业在面对外国品牌的兼并浪潮和资本、产业竞争压力时企业的应对策略，将企业分为四种类型。
第一类是娃哈哈型，与狼共舞型。共核心内容是合资不合牌，达能通过娃哈哈的本土品牌的领导地位占领了中国市场，而娃哈哈在保留控制权的同时利用外资迅速壮大自己。合资之后，娃哈哈从10亿元的销售额迅速做到60亿元，又从60亿元迅速做到100亿元。双方通过竟合达到双赢，双方谁也离不开谁，谁也吃不掉谁。
第二类是乐百氏和梅林正广和型，羊和狼合作型。他们原本的地位并不比娃哈哈差，但是娃哈哈与达能合资后给这二者带来的巨大市场压力逼着他们尽快找到资金后盾。他们一方面不得不借助国外资本来发展自己，一方面又不想失去对企业和品牌的控制权。这种矛盾心理最终会导致什么结果呢？乐百氏已经给出了结局，不到两年时间，何伯权的领导团体很悲壮也很理智地向资本让了位。一位知情者透露，何伯权很后悔，早知这样当初还不如卖给肯出１０亿美金来控股的美国食品业巨头，或者干脆连品牌一起卖给雀巢只保留经营权呢。
梅林正广和的命运似乎还有希望掌控在自己手中，因为它和达能各自持有５０％的股份。但是不要忘了，梅林正广和也并不再有完全的控股权，二一添作五，达能已经掌握了一半的控制权，加之雄厚资本的撑腰，达能实际上已经得到了几乎梅林正广和的全部资源为己所用，有没有控股权显得并不那么重要了。最重要的是不经过达能的同意，梅林正广和不会再让任何人控股。既然上海梅林想卖股份给国际合作者就必然有需要卖的苦衷，除了资金问题还会是什么呢？那么，达能有足够的钱和时间等着类似乐百氏的一幕。
第三类是农夫山泉型，鹿与狼合作型。它不以达能的资本优势为然，也不惧水江湖的迅速整合，在娃哈哈、乐百氏、梅林正广和等国内竞争对手在资本的意志下渐渐向一起汇聚的时候，傲然地凝成孤独的一滴与之对垒。但是这种形势还能维持一两年还是三四年？恐怕善于造势拒绝收购的养生堂钟老板也没有把握。这几年农夫山泉的公关活动做得很好，特别是搭上了体育这条刚刚扬帆之舟，但是光靠一次次精彩的策划并不能解决一个企业根本的问题。奥运这个商机最多只有效七年，其间各体育赛事并非铁桶金汤，运动员们非得喝农夫山泉不可么？降价的杠杆也动用过了。最后的一着也是农夫敢于叫板达能的杀手锏——达能旗下多是纯净水，而世界的趋势证明矿泉水迟早一统天下。可是中国之大，千岛湖能再找到几个，天然水资源之争已在无声中进行。达能想在什么时候以何种方式开始向矿泉水转移想必早在筹划之中，旗下各厂也都是双管齐下各得江山。令人佩服的是农夫山泉绝不向国外资本抛媚眼的骨气，但这同样也令人担心。农夫理智的选择或许应该是在适当的时候卖掉自己，而买家会是谁呢？纳贝斯克？达能？雀巢？还是海尔？也许更出乎我们的意料。
第四类是光明乳业型，豹和狼合作型。它在达能进来之前，已有两家上市公司成为股东，其中上市控股的母公司同时在香港和巴黎上市，资本金不成问题。在光明的股本结构中，上海牛奶公司与上海实业控股公司各占４０％，达能只得到了５％。由此看来，这场交易果真是双方互相借势的权宜之策，在鲜奶制品领域，一个是世界第一，一个是中国老大，这种合作的持久性要看双方何时用够了其中的价值。虽然一时为达能所利用，但光明乳业的前景的确还很光明，它将是达能在中国市场上强有力的对手。
上世纪末的最后几年，发生在中国食品饮料行业的一系列“达能收购”，可谓是让国人着实震惊的一件重大事件。达能收购的背后到底隐含着怎样的战略扩张意图？为什么达能能够在如此看重民族意识的中国所向披靡？
达能收购最耐人玩味的是对竞争对手的收购。很显然，在奶市场、水市场和饼干市场上，达能在中国都难以形成强势的品牌。在乳制品市场，上海光明牛奶无论是在销售收入、利税总额、鲜奶收购量还是液态奶的市场份额上均是中国领头羊之一，但是达能与光明两家企业合起来也不过135％的市场份额，这与达能世界食品业第五、乳业第一的巨头形象相距甚远；至于水市场，在中国更是群雄盘踞，老字号的“梅林正广和”，新起的“乐百氏”、“娃哈哈”等占据了中国的瓶装水和桶装水的大半壁江山，达能的自有品牌“伊云”几乎名不见经传；饼干市场由于“达能”的精心打造，有可圈可点之处，但也面临着众多强劲的市场对手。2000年上半年，位于世界啤酒产量前20位之一的达能突然宣布将逐步放弃啤酒业，转而集中投向其三大支柱产业——奶制品、水制品和饼干业，这三大产业的营业额计划将占达能集团营业额的97％。在其亚洲的战略布局中，中国的市场要在未来的5年内争取达到其全球营业额的10％，10年内翻一番，达到20％，仅靠达能目前在中国市场的拓展速度，恐怕只能是水中望月了。
达能参股、收购的都是其在中国市场的强劲对手。从水市场来看，强势布局已经形成，网罗旗下的娃哈哈、乐百氏、梅林正广和以及更早的深圳益力，个个都可以唱主角。乳制品市场的整编尚在进行之中，不过，参股“光明”，并收编中国乳酸业盟主之一的“乐百氏”并与中国饮料龙头老大娃哈哈“合作经营”，自己又在广州和上海开辟了两大根据地，“活眼”占尽。
资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。
品牌是魂，旗子一倒，人心就散。
在达能的一系列参股、收购行为当中，最让人们感兴趣的是达能对这些中国民族品牌的态度，概括起来有两点：1企业由达能控股，但达能并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；2被参股、收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。
用达能方面自己的话说，“收购这个词可能会被误解，我们希望和好的厂家合作，我们并不准备整合这些公司，相反，要支持和发展国内已有的品牌，我们希望通过与国内大的公司合作，创造一个相对健康的水市场。”在合资的问题上，中国的这几家企业的当家人是非常清醒的，宗庆后与何伯权曾异口同声：合资可以，品牌不能丢。达能正是抓住了这一心态，给了这些企业看起来非常广阔的发展空间。品牌是企业生存与发展的根本，但是，毕竟同在一个屋檐下生活了，用宗庆后的话说：
达能是乐百氏的股东，也是我的股东，但我们之间仍然会竞争，这种竞争是很正常的，达能的品牌之间是可以竞争的，可以各自发展自己的品牌。
宗庆后承认，有了后台老板强有力的资金与技术支持，娃哈哈品牌的市场推广力度自然非同从前，而发展的结果呢，便是蛋糕愈做愈大。由于在关键的品牌问题上采取了“有偿使用”的方式，品牌的主动权仍在娃哈哈手中，这是娃哈哈与其他合资达能的中国企业最本质的区别，公司每年在广告和品牌推广上的投入的资金，都使“娃哈哈”作为惟一的品牌而受益。
对于如何充分利用资源整合的优势又不丧失自身命运的主动权，宗庆后从来是十分清醒的。作为娃哈哈公司决策层核心人物之一的党委书记杜建英回忆说：
当时老宗向决策层反复强调的一句话是，“首先要弄清合资是为了解决企业的什么问题，企业付出多大的成本去换取合资才划算，这笔账一定要算清楚。决不能为了一点眼前的好处而放弃长远的利益”。
从品牌的经营情况看，达能集团近50％的全球销售来自于4个品牌，30％以上的销量来自达能一个品牌（每年保持87％的增长），整个达能企业如今在欧盟以外的销量几乎占到1／3，要达能轻易放弃自有品牌的市场拓展近乎痴人说梦。所以，达能才想出免费出让自己的品牌，以求互相借势发展的高招。但是，达能为何又要努力扶持当地领导性品牌的发展呢？这就是达能全球化的一个品牌经营策略：与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利，从达能的统计资料看，70％的营业额来自当地的领导品牌。
在全球市场上，“双寡头”是跨国集团经常用的策略，也是各个行业最常见的市场格局，各个寡头一般不会轻易打破这样的格局。比如，可口可乐和百事可乐，波音和空中客车，肯德基和麦当劳，耐克和阿迪达斯，他们多少年都相安无事，为什么同在达能控制下的中国饮料市场上的双雄，达能容得下娃哈哈而容不下乐百氏，准确地说，是为什么达能容得下宗庆后而容不�