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它有一个递减规律，对有些人用完全的金融手段去给他提供他不会，一定要在很高的钱的情况下给他提供一个舞台，让他自己能够发挥自己的能力，这样他最后才能高兴。然后你如果把这个问题解决，我刚才谈的问题就这样，问题的解决就像我们现在的老板，所遇到这个问题的解决，完完全全认为工资问题解决了，或者我们的期权问题解决了，那么他就能够这样去做的话，我觉得未必见得这样做。
主持人：下面这位网友叫“醉生梦死陈学士”，他说我听说除了能获得较少的红利，日本的股东对公司经营和股价也没有发言权，每年股东大会也经常是走走过场，走走形式，甚至还会发生政治流氓对股东的骚扰事件，听到这样的消息，我的感觉舒服多了。几个月前，北京的一家著名大企业召开股东大会，会场乱的像批斗会，我便以为全世界除了中国小股东没有地位受压迫之外，其他的国家股东都处在幸福之中，这下我的心理平衡了，不过我要问杨教授，亚洲这种无视中小股东利益的坏传统，什么时候可以改变？
杨 壮：首先我觉得这个问题，确实是在亚洲，这个问题确实相当严重，可能根据我们不言而喻的历史的影响和文化的影响，日本的这个情况几年前相当相当之厉害，我们现在看到日本经济一蹶不振，而且日本股票已经达到了十几年前的，它的股值跌，我不太清楚，因为每天都在跌，跌到哪年的水平我都弄不清楚了，但是到这个地步，跟它金融业里没有透明度很有关系，它的股东董事会制度，确实里面存在一系列问题，其中一个问题就是说它比较重视，在三层过程中，美国人比较重视总裁的作用，日本人比较重视员工的作用。两个国家都不是特别重视股东的作用。股东的作用在美国来讲，算是什么，一般情况下他没有执行这个决策的权利，但是股东的压力相当之大，在美国，股东的作用是间接的，董事会的作用相当大。董事会这个金融决定，根据股东的作用，但是他不会听股东的。你小股东说最近出现这么个事，美国有个企业，就是王嘉廉的那个企业，就是Computer Associates，这家企业，底下几个股东闹事，在报纸上大弄想把他干掉，但是他这个股东没有用，里面董事会力量相当大，那么最后他没有完成这件事情。当然我只是讲在亚洲，特别不尊重股东的理念特别厉害，只当一个形式，而且在中国很多很多企业，实际上就那几个人说的算，很难说就是总裁，甚至总裁之后还有比总裁还厉害的人，就那一个人说的算，董事会本身行同虚设，因为我现在看了，有些上市公司本身它的总经理是原来的厂长，它的董事长是原来的党委书记，过一段时间他们一换，这样的企业，你想它这个东西只是一种形式，所以说中国要改变这个情况，形式彻底改变，真正请一些外部董事，我上次和吴敬琏老师谈外部董事，他跟我讲，难的很，他一个人孤军奋战，他做了很多事情，但是难的很，大股东来了以后，那根本一点话都别说，我想随着时间的推移，会解决的。
主持人：很难马上一下回答。
杨 壮：困难。
主持人：好，下面…
观 众：刚才我听你讲美国和日本的公司，他们的人力资源管理特别出色。刚才你说的主要问题是他们因为为什么人力资源比较出色，因为他们提供一个比较高的薪水，一个非常好的培训机会，那我就有一个疑问，我想问一下说对中国一些小的公司，或者对中国刚起步的公司，中国还没有进入世界五百强的公司，对他们来说，他们怎么来经营人力资源管理呢，他们既不能提供高薪，也不能提供一个很多的培训机会，我想请杨教授回答这个问题。谢谢。
杨 壮：我觉得这是一个很好的问题，而且我觉得中国今后的出路，我自己感觉，虽然我们现在比较强调欧美式的或者是南韩式的这种大型企业，但是我觉得中国的出路是中小企业，而且你看一下，我对这一点，因为我最近正在做这方面的调研，我对这一点特别特别有信心。但是关键问题就是说，我自己感觉，在公司初级阶段，我们看网络公司，初级阶段我们不能强调，很有系统的公司治理结构，在初级阶段你也不可能去强调很系统化的人力资源管理。初级阶段我自己感觉，公司总经理，第一把手他个人素质尤其重要，他自己总经理素质就是对企业的看法，对人的看法，就是一方面他的专业知识，对市场的判断能力，他的心理承受能力，一方面他沟通知识，跟员工是否有沟通能力，我觉得这两部分知识相当重要，有这两部分知识以后，他可以带着企业往前走，大家可以信任他，同时他还要给其他人一定的权利，让大家感觉到跟他干，我们有前途。我自己感觉就是说现在实际上一个企业的生产过程，就是一个整个的生命周期，就跟行业一样，一个经理的生命周期也是这样，你有初级阶段。初级阶段，你很聪明，像我们有一些著名的网络公司，开始很聪明，但到一定时候你可能就不行了，到那个时候，当企业发展一定规模，一定知名度，市场额占领一定那个时候你一定要认真想公司治理结构问题，那个时候你开始想的问题是三权分立的问题，所谓三权分立的问题，就是说你要创造出这么一个机会，你要把经理层，马上你要退居二线。
当然我觉得中国现在也在做，能做到这一点你就有大度，因为我听了一个说法我心里特别特别不舒服，在海外。这个说法是美国人说的，美国人说就是实际上美国人也没说，说中国人，说亚洲人，他也说日本人，他就说美国人好比是日本人，或者中国人好比是孙悟空，但是美国人是如来佛，他有时候看的比较远，有些东西看的比较远，所以它这个企业能够百年大计就在这。有时候中国人一旦权利抓住以后，他真舍不得放，你说他完全为了钱也不是，而且对中国人真是不信任，在这种情况下，我觉得宽松的环境在开始初创期间极为重要，然后你创大了以后，那个时候你开始考虑到分红，考虑到其他问题，开始不需要。所以开始这个团体相当重要，你加入不加入这个团队，你在其中起到什么角色，第一把手什么样子，对企业的前途极为重要。
观 众：杨教授，我想问一下刚才您谈到高薪养廉的问题，我承认高薪在某种程度上可以养廉的，但是在我们的现在一些企业，尤其是国有企业当中，企业的领导人，并不承担一些企业的风险，但是他同样享受高薪，我就想问一下，就是怎样才能量化企业领导人的这种风险，也就是说，他付出了多少风险，才能够获得怎样的收入，能不能给一下这方面的思路，企业改革的思路。
杨 壮：量化倒不用，我刚才听你这个问题，主要是里面有个逻辑关系，就是哪个东西之前，哪个东西之后，关键问题就是，你刚才提这个问题，我自己觉得企业老板他到底合格不合格，一定要有一个很好的筛选过程，你刚才讲的国有企业，国有企业老板，很多很多人，我觉得很多国有企业相当相当厉害，而且我不得不佩服他们，而且我自己经常说，要让我当国有企业老板我根本永远当不了，因为他要面对各种人，但是国有企业筛选的过程是基本上没有通过用我们一个客观的经济的标准去衡量，而他选择的过程基本上是上面认定，在认定的过程中十个可能有七个不合格，可能有三个相当好，偶然性相当大。
但是我就觉得假如说，不改变认定、选拔过程的话，那我觉得工资问题不要想，因为工资问题是在后，前一步是把治理结构讲清楚，怎么选拔他，合理之后，你一定要有合理的责、权、利，他的权利和他的局限，那么你有这个东西以后，工作那么多小时，带领这么多大军，在市场上进行竞争，那么他一定要有他的标准，而且这个标准一点都不难，你到市场上去调查一下市场的行情，你到行业去调查行业的行情，你到企业里调查企业的历史，那么你就可以基本定出一个，八九不离十的结论那是一个技术问题，我说的前一个是战略问题。
主持人：好，谢谢杨教授，下面呢，节目马上就要结束了，我有一个，希望您用一句话回答的问题。就是现在您跟我们讲了美国和日本的企业有很多在人才管理上特别好的优点和经验，假如中国去学它的话，哪一点最重要，我们最应该，当务之急学哪一点，您只能用一句话回答。
杨 壮：公司治理结构。
主持人：什么？公司治理结构。好，谢谢您，谢谢大家。